我国企业全面预算管理中存在的问题及其对策__墨水学术,论文发表,

所属栏目：餐饮管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:277

副标题#e#摘要：在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业倡议脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等，使得这项工作达不到预期的效果。本文试图通过分析企业全面预算管理过程中的问题，为全面预算管理的有效实施提供一些参考。
　　关键词：预算全面预算管理问题和对策
　　
　　一、我国企业全面预算管理现状
　　我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量、计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和倡议管理的高度来加以认识到，从而在实践中被一些企业大力推行。
　　目前，我国的绝大多数大中型企业都已认识到全面预算管理的科学性并已逐步地、不同程度地推行。如山东乐华集团探索以目标利润为导向的企业预算管理模式，新型铸管公司建立了在企业内部推行企业预算管理机制，上海华谊公司、浙江交联电缆有限公司、杭州钢铁集团公司等企业也对企业预算管理进行了一些有益的探索，都积累了一定经验。从这些企业对预算管理进行的探索来看，虽然一些企业应用的立足点是管理会计的角度，但企业的运行质量明显提高，都步入了良性循环轨道，创造出了较好的经济效益。
　　虽然随着西方管理会计理论的引起，预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但是在企业实施预算管理的只是少数，而且大中型企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产计划的缺陷暴露得十分明显，因此推行全面预算管理的要求也更迫切，且更具有人力、物理、财力及专业人才等方面的优势来开展这项工作。
　　二、我国企业全面预算管理中存在的问题（缺陷）
　　目前，我国企业在全面预算管理中存在的问题主要有：
　　（一）对全面预算管理的认识亟待深化
　　企业对全面预算管理缺乏倡议指导。不少企业把预算管理和企业发展倡议相互割裂，仅将预算管理当作控制费用的工具，在实际中造成预算偏离发展倡议的结果。许多企业并没有认识到企业倡议的重要性，公司倡议目标的制定、倡议选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司倡议的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展倡议和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管路常常处于本未导致的状态，难以取得预期的效果。事实上，全面预算管理是企业倡议实施的保障与支持系统。缺乏倡议引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值，而没有预算支撑的倡议是不具操作性的空洞的倡议。
　　（二）组织结构与预算管理不协调
　　相关调查显示，近60%的企业根本没有预算管理机构，超过80%的企业没有设立独立的预算部门。事实表明，缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提供充分的信息，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。全面预算是在财务收支预算支出上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算是一种综合性预算体系，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的#p#副标题#e#原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。如果单纯由财务部门等来实行预算管理，则显得权威性不够，不能有效协调各部门的工作。因此，大多数企业的全面预算管理工作随意性大，基础管理制度不完全。
　　（三）预算编制方法比较落后或运用不当
　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：一是增量或减量预算的编制简便；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
　　（四）预算约束软化现象严重
　　目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中大都有企业集团职能部门和各级下属机构参与，而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时，其涉及面就明显缩小，这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行时随意性大；在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起，而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚假。同时，由于缺乏相应的预算考评制度，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段，影响了预算管理工作的深入开展。
　　三、当前我国企业改进全面预算管理的对策
　　在企业目前所面临的入世带来的挑战，投资主体多元化、市场机制发育不全、历史包袱较重、劳动效率不高等不利因素的考验下，如何走出困境呢？加强全面预算管理是一条重要的出路。
　　（一）    科学把握全面预算管理的内涵是顺利实施全面预算管理的前提
　　全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种管理系统。切勿将财务预算与全面预算混为一谈，财务预算是制定落实内部责任制的依据，只是在预测和决策的基础上，围绕企业倡议目标和企业的生产经营活动，对一定时期内企业的资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动进行具体的安排。而全面预算涵盖了财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算等其他内容，财务预算只是全面预算的一个重要组成部分。
　　切勿将计划管理和全面预算管理混为一谈。计划管理与全面预算管理是统一并存、互不矛盾的。全面预算管理较之计划管理更注重于对过程和全员的控制。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化——货币化，是计划管理在财务管理中运用的具体化，是计划工作的货币体现，全面预算管理能更好地运用会计核算手段实现经济业务中参与人#p#副标题#e#员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化、使得计划管理和财务管理形成合力、强化了企业管理以财务管理为中心的管理机制。
　　（二）    建立合理完善的预算管理组织体系是全面预算得以顺利实施的保证
　　“工欲善其事，必先利其器”。建立管理层次清晰、权限明确的组织机构体系是全面预算管理得以顺利实施的保证。推行全面预算，必须成立全面预算管理委员会。企业法定代表人对预算工作负全面责任，担任委员会主任，总会计师等担任副主任，成员由公司内部生产、计划、财务、劳资等职能部门负责人组成。预算管理委员会的主要工作职责是：拟定预算总目标和预算实施办法；组织审议、平衡年度预算草案，报请董事会和公司最高决策层批准；下达正式预算实施方案，并向董事会或公司最高决策层回报公司预算执行情况；在授权范围内审批预算调整方案；协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题，针对各部门预算执行情况确定奖惩方案。
　　预算管理委员会之下要成立预算管理办公室，其主要职责应为：起草有关全面预算管理制度，提交预算馆管理委员会审批；组织、协调、指导各职能部门编制预算；审核、平衡、汇总各部门预算，编制全面预算草案，报请预算管理委员会审批；定期进行预算分析，并向预算管理委员会提交分析报告；考核各部门预算执行情况，向预算管理委员会提交奖惩意见等。
　　（三）    建立全面预算制度体系，统一预算政策，为全面预算贯彻实施提供依
　　据
　　全面预算管理是一种全新的企业管理模式，是与整个企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系，即涉及到企业的发展倡议，又涉及到企业经营的其它各个方面，涵盖面非常广泛。所以，仅仅明确全面预算编制原则、内容、方法和表格体系等理论构架是无法真正实施预算控制的，必须全方位、全过程、全面地建立组织机构制度、预算评审制度、健全内部控制制度、考核奖惩制度等相关配套制度，才能真正实现有效控制，达到预算目标。
　　（四）    加强对预算执行监控力度，是确保预算执行效果的关键因素
　　1．层层分解预算，指标落实到人。企业根据自身的组织结构将预算指标逐一细化，从而形成横向到边、纵向到底、全员参与的预算执行体系。
　　2．建立预算执行情况定期分析报告制度。各级预算责任主体可定期（按月份或季度）编制预算执行情况分析报告，对预算执行情况进行定量、定性分析，及时发现预算执行结果产生的偏差，跟踪反馈差异信息，提出改进措施，并在规定的时间内报送预算管理办公室，预算管理办公室写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会审阅后作为指导今后工作的依据。
　　3．始终将现金的流入流出情况作为监控重点，注意防范经营风险和财务风险。每月编制资金收支预算，进行资金平衡，预算内资金实行集中审批，对确因工作需要超预算的资金，有关单位提出申请，预算管理办公室进行审核，报预算管理委员会批准。
　　4．谨慎对待预算调整，避免预算的柔性有余而刚性不足。企业正式下达预算责任目标，一般不予调整，但对由于预算基础变动导致原有预算不再适应客观条件的改变等原因确需调整预算时必须履行严格的审批程序。在预算调整事项不偏离企业发展倡议和实现经济最优化前提下，经预算管理委员会和预算管理办公室审核批准后下达执行。
　　（五）建立以预算目标为导向的预算考核评价和激励机制，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的理念，是预算管理落实到位的根本保证
　　在全面预算管理活动中，建立科学有效、客观公正预算考核评价和激励机制是非常重要的。该机制应重点突出以下几个方面：第一，要准确反映企业全体员工对企#p#副标题#e#业的贡献；第二，要能反映全体员工的心愿；第三，要能长期发挥激励作用，全面地充分调动员工的积极性和创造性，极大限度地发挥员工的聪明才智；第四，要注意激励中的约束问题，对没有实现预算目标的主要领导和有关人员应采取严厉的惩罚措施，并与他们的任期业绩考核有机结合起来。围绕这几个方面，要提高员工执行预算的自觉性，保证全面预算目标的顺利实现。
　　（六）充分发挥职能部门的作用，加强全员参与的意识，是顺利推行全面预算管理的基石
　　全面预算管理的特点体现在“全面”两个字上，是全员参与、全过程控制、各部门配合的管理工作，因此不能简单的认为全面预算管理仅仅是财务部门的业务。如果简单地将预算管理工作理解为财务部门的事，主管领导不过问，业务科室不参与、不配合，让财务部门闭门造车，这样编制的预算基础不扎实，控制和约束力也难以发挥作用，因此只有充分发挥各级职能管理部门的作用，提高职能管理部门参与预算管理的意识，才能把预算管理目标落实到实处。
　　（七）全面预算管理要做好长远规划，树立预算管理工作的长期性思想
　　由于全面预算管理是项复杂的系统工程，不是一朝一夕就能取得突破性进展的事隋，因此，企业在预算管理开展之初，就要树立长期性观念，确定好预算年度工作重点，抓好部分重点项目预算管理，且不可不分轻重缓急全面出击，否则只能事倍功半。
　　企业通过认识和应用全面预算管理理念，一方面可以促进和完善企业经营者的激励和约束机制，改善企业经营状况，提高经营业绩，推动企业法人治理结构的完善。全面预算明确了企业各个部门、各个层面的职责任务，工作标准量化、业绩考核透明，既相互牵制和监督，又彼此促进和服务，对形成良好的法人治理结构发挥了积极作用。另一方面通过预算控制，可以在一定程度上堵塞管理漏洞，避免和减少舞弊行为和浪费现象的发生，使成本费用得到有效控制。但同时也应清醒的认识到，全面预算管理作为一种现金管理思想和理念，在中国的经营管理中尚属一个新的领域，要想取得突破性进展，不是一蹴而就的事情，因此，企业必须树立信心，坚定信念，不断摸索和实践，找到适合自己的理想“药房”。
　　
　　
　　参考文献：
　　1.    李志斌《我国预算管理研究现状与展望》财会通讯2006.5
　　2.    刘荣民《完善我国企业预算管理体系的探讨》企业经济2005.4
　　3.    史志贵《试论推进我国全面预算管理》经济师2005.2
　　4.    马勇《全面预算管理失效的原因及其改进建议》财务与会计2004.1
　　5.    佟成生《国有企业预算管理中的问题分析及应树立的观念》财会通讯2004.2
　　6.    邢峥《理财金钥匙：全面预算》北京：中国水利水电出版社2006
　　7.    高晨《企业预算管理——以倡议为导向》北京：中国财政经济出版社2004.6