所属栏目：房地产论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:188
副标题#e#摘要: 随着我国经济的飞速发展与国民经济水平的迅速提高，我国的建设事业也取得了突飞猛进的进步，因而，建设单位如何加强工程项目管理这个问题也日益显得突出。本文根据现代项目管理九大体系思路，结合甲方企业自身特点，阐述了甲方企业工程管理体系建立的全过程及国外管理借鉴的探讨。
关键词: 建设单位;工程管理;技术管理；管理借鉴
为推动建设单位工程管理体系化、标准化建设， 促进项目建设技术进步， 保证工程质量， 加快建设速度， 合理使用建设资金， 提高投资效益， 建立系统有效的知识积累和资源共享机制， 越来越多的建设单位将工程管理体系的建立列为企业倡议发展目标。
在项目管理过程中， 结合企业的管理特点， 建设单位处于工程资源、工程控制的主导地位， 必须在管理上树立“ 总承包” 的管理概念，实现管理过程的主动控制。在体系建设过程中， 将工程管理渗透到项目建设的全过程： 可研阶段项目前期筹划、勘察、规划设计、施工、验收、保修等管理环节， 明确工程管理体系化的管理理念。
一、基本原则
1 、必须贯彻执行国家、行业、地方的有关工程建设法律、法规和方针、政策，密切结合企业自身特点。
2 、工程管理体系有计划、有步骤的分阶段建设实施。
二、实施步骤
1 、根据现代项目管理九大体系思路， 将框架体系分解为综合协调与沟通管理、项目计划管理、工程成本管理、工程技术管理、工程质量管理、安全文明施工管理、工程风险管理、现场管理标准化、项目信息化及后评估管理等九大组成部分。
2 、体系建设分三阶段实施：
在工程管理体系建设过程中， 充分利用建设过程各项资源， 使体系建设分阶段、有步骤的实施。
三、工程管理体系建设内容
1 、综合协调与沟通管理
（1 ）内部组织协调管理
建立项目管理机构； 人力资源配置； 工程、设计、成本、等综合协调；建立工程月报制度；建立工程管理考核评估制度。
（2 ）外部组织协调管理
施工单位、监理单位、设计勘察单位的组织管理； 政府部门、外部联系部门等的组织管理；与外部企业项目交流管理。
2 、项目计划管理
（1 ） 分级计划管理
编制计划管理流程； 制定里程碑节点计划； 制定总体及专项实施计划。
（2 ）企业标准工期研究
考虑分区域、建筑类别、结构形式、工艺形式、调整因素等， 制定企业目标标准工期，形成参考数据库。
（3 ） 计划运行管理 ;各专业计划搭接管理；计划执行纠偏分析管理。
3 、工程成本管理
（1 ） 管理过程控制
编制工程成本管理流程； 可研、设计、招标、施工、结算阶段的成本控制。
（2 ） 管理实施环节
目标成本（ 成本限额标准化） 管理； 工程成本数据库的建立与跟踪完善； 建立合格供应商管理体系； 合同实施保障体系的构建； 进度款支付管理； 设计变更管理； 现场签证管理； 工程竣工结算管理； 索赔管理；保修金支付管理；动态成本控制管理。
4 、工程技术管理
四新技术的应用与推广；建立与实施。
5 、工程质量管理
（1 ）建立健全质量管理体系；工程相关会议检查制度的制定与实施；严格相关的变更管理制度；制定工程建设交底制度。
（2 ） 工程检查管理
（3 ）质量通病防治体系的建立与实施，拟定质量通病防治导则；编制常见质量通病分析手册。
（4 ） 工程保修管理
制定工程保修、回访管理办法；建立保修案例数据库，纳入知识管理体系。
6 、安全文#p#副标题#e#明施工管理
编制安全文明施工管理作业指引； 制定施工现场标准化管理制度； 制定突发事件应急预案管理制度； 制定事故分析报告制度； 编制现场安全文明检查明细表。
7 、工程风险管理
风险的责任划分及控制； 风险分析。
8 、现场管理标准化
（1 ） 工程实施策划
编制《施工组织设计》、《监理实施细则》内部要求条款； 编制《工程管理策划书》。
（2 ） 全过程管理
编制项目前期准备作业指引；编制工程进度管理作业指引； 编制工程质量管理作业指引； 编制工程安全文明管理作业指引； 编制现场成本控制作业指引； 编制工程验收作业指引；编制工程保修回访作业指引。
9 、项目信息化及后评估管理
信息化体系管理制度的构建；项目后评估体系的建立与完善。
通过以上九大分解体系的构建， 建设单位便可搭建起工程管理体系的框架， 在不断的项目实践中逐步建立起具有完善管理经验的工程管理体系。
四．国外政府投资项目建设工程管理的模式及组织形式
1.1 依托于项目建设工程的专业服务
通常在国外有以下6 种常用的专业服务以及专业服务组合可供建设业主选择：
1）财务规划咨询。在一个项目倡议规划的前期，业主通常会向会计公司寻求财务规划咨询服务，评估建设项目经济可行性，尤其是当项目涉及影响投资决策的各联邦、州或地方法律条款的时候。
2）建筑和工程设计咨询。业主聘请建筑工程设计公司做前期设计的技术咨询。当工程设计和项目融资工作完成后，业主通过招投标及商务谈判的方式确定总承包商。
3）设计及施工咨询。对于工业建设项目，尤其是大型工业项目采用此种模式。在一个项目中，把设计和施工管理融为一体，就可以使许多原来存在的设计者与施工者之间的矛盾得以避免。
4）职业化建设项目经理。从项目启动到完工提供全过程服务的职业化建设，项目经理大多来自建筑工程设计公司或总承包商。一般情况下，业主委托其对项目全过程实施管理，但是有些业主对项目经理的评价不高，认为当风险来临时，项目经理往往设法保护自己的利益而忽视业主的利益。
5）运营和维护管理。尽管有许多业主有其专门从事完工建筑产品的运营和维护人员，但仍有业主趋向于把此项工作外包给专业经理去做。对于专业化工业项目和基础设施项目，可以由内部人员来从事运营和维护工作；而对于办公楼或公寓这样的项目，则通常外包给专业经理。
6）设施管理。具体工作包括公司设备政策、长期预测、固定资产、楼宇运营维护以及家具、设施清单等的管理。
1.2 建设工程管理的内容
1）成功的标准
成本、进度计划、质量和安全是这些标准的基础，以便于测量并为项目提供前进方向。项目团队持续用这些标准来检验工作的进展，并且指导工作的方向。不同的项目控制标准不同，主要取决于要求的控制水平，有多方参与和各种合同职责的工程项目必须有很高的控制标准。
2）实际进度的测量，包括准确的成本、进度和质量信息实际情况和计划的对比给项目团队提供了关于项目进展情况如何的信息反馈。现场通过每天工作回顾、专业管理人员的巡查、提交的质量报告，都可以提供关于项目完成情况的信息，这些信息给监测进程的项目控制报告提供了原材料。
3）实施项目控制的目的是为了保证项目的设计、预算和进度计划能够顺利进行如果目标实施情况不好， 控制系统可以较早地识别这种偏差，及时采取纠正措施，项目控制开始于对业主目标的识别，结束于这些目标的实现。这就是控制系统的基础。大型复杂项目中，控制工作由有关的多个组织共同参与完成。
4）建设项目的管理组织形式有多种选择，一般情况是项目所需人员由职能部门提供，由专职项目经理领导直至项目结#p#副标题#e#束，设计公司选派项目设计师（建筑师）即矩阵式组织形式。如图1 所示。
另一种较常见的组织形式为项目式组织。在这种组织形式下，项目顾问公司为每一个项目提供资源上的必要支持，职能部门不直接参与项目管理工作，项目班子与设计师代表共同参与项目建设。如图2所示。
3．国外建设工程管理可借鉴的经验
对比国内、国外项目管理的特点，在下面三个方面值得我国工程管理学习、借鉴：
3.1 高度专业化程度
国内建设单位普遍成立项目公司、项目部，进行业主的直接项目管理工作，虽然通常也聘请造价顾问公司，但他们所发挥的仅仅是核算、稽查的作用，并不是项目管理的直接参与者；如美国项目业主方一般不会出现在项目管理体系之中，绝大多数业主都选择专业的顾问公司作为业主代表全面控制项目的实际进程，业主的角色就是支付资金和接收成品工程。总顾问公司下面还有各分顾问公司，分顾问公司按委托合同分工合作，各自对本专业范围内的工作负全责，专业化程度很高，而且职责明确。顾问公司本身已经形成了一套适合不同工程管理特点的管理模式和体系， 在工程管理方面已经做到了工业化的运作。
3.2 规范的资金运作
国内建设项目的资金运转普遍存在不良现象，虽然国家明令禁止垫资、欠资施工，但在激烈的市场竞争条件下，上述现象仍然普遍存在，直接导致很多资金问题引发的社会问题、法律纠纷问题等。即使有合同约定，往往不按约定执行，或另有私下协议都是国内工程项目的“特色”；美国建设项目的资金支付均严格按合同约定执行，不管是哪一方在任何时候（项目生命周期内）违约，另一方均有权依照合同进行索赔。各项目参与方均能约束自身行为，保持良好的信誉水平，否则很难在市场上生存下去，项目参与各方都是平等的经济合作关系。
3.3 尊重知识产权、勇于创新
国内建设项目追求资金回笼速度的占了很大比例，建设方决策者为达到利润最大化对原设计的更改很多，使设计师忙于应付而无法充分展开自己的构想。同时为了快速完成项目建设，对新技术、新材料的推广和使用普遍采取回避态度，以不愿做“试验品”为借口回避深入研究的机会；国外项目在专业化分工明确的基础上，业主对设计师的意见采取非常尊重的态度，给设计者发挥灵感的空间，出现了很多让人耳目一新的好的建筑作品。
五． 结语
国外建筑行业项目工程管理经过了一百多年的发展历程，其规范和成熟的运作模式也是逐步形成的。我国的建筑行业尽早实行、借鉴别人的先进经验，对行业的发展是益处颇多的。