论建筑工程中施工项目成本的控制-评职称__墨水学术,论文发表,发

所属栏目：项目管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:134

副标题#e#
　　论建筑工程中施工项目成本的控制
　　秦勇
　　江苏建业恒安工程项目管理有限公司
　　摘要:下文根据项目成本控制的基本原理,论述了项目成本事前计划,事中控制、事后控制,提出了降低成本的途径和措施。
　　关键词:建筑工程；施工项目；施工成本;成本控制
　　施工项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过施工方案的制定比选、经济核算和施工组织管理、各项规章制度等活动达到预定目标,实现盈利的目的。所以降低工程成本关键在于搞好事前计划,事中控制,事后分析。
　　1事前控制——施工前的成本控制
　　在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,认真会审图纸,选定先进的施工方案,制定合理的进度计划,拟定每期的项目成本计划,做到心中有数。
　　1.1认真会审图纸,积极提出修改意见
　　在项目施工过程中施工单位必须按图施工。由于图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理和环境条件设计的,对施工中遇到的实际问题可能欠考虑。因此施工单位在满足用户要求和保证工程质量的前提下,应结合项目施工的主客观条件对设计图纸认真会审,积极提出有科学依据的合理化建议,既有利于加快工程速度、保证工程质量,又降低资源消耗,在取得用户和设计单位同意后修改设计图纸,同时办理增减帐。会审时对于结构复杂、施工难度大的项目更要加倍认真。
　　1.2选择先进合理的施工方案,制定切实可行的施工组织设计
　　施工组织设计是指导工程投票、签订承包合同、施工准备和施工全过程的全局性的技术经济文件。它包括施工方案、进度计划和施工平面图等主要内容。其中施工方案主要包括四个内容:确定施工流向和施工程序、划分施工段,施工方法的确定,施工机器的选择,工具的选择,技术组织措施的设计。施工方案的不同,所需机器、工具不同,人、材、机各类资源的消耗都不相同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。
　　1.3做好项目成本计划,落实施工项目计划成本责任制
　　成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。
　　2事中控制——施工过程中的成本控制
　　在项目施工过程中,按照所选的技术方案,充分利用现有的资源,严格按照成本计划进行实施和控制,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
　　2.1在施工技术方面
　　首先根据施工现场的实际情况科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支假造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提合理化建议的活动,尽可能的扩大成本控制的范围和深度。其次要严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少安全事故的发生,使各种损失降到最低限度。
　　2.2在工地材料管理方面
　　材料成本在整个项目成本中所占比重最大,达70%左右,并具有较大的节约潜力,往往在其它成本项目如人工费、机械费等出现亏损时要靠材料成本的节约来弥补,因此节约材料成本也是降低项目成本的关键,节约材料费用的途径十分广阔,大体有:
　　2.2.1节约采购成本
　　材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则,进场材料要正确计量,认真验收,如遇帐量不足、质量不合格的情况要进行索赔,最大限度地减少采购过程中的管理消耗。
　　2.2.2减少资金占用,根据施工需要组织材料合理进出场
　　一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度计划科学地编制材料使用计划,并确定好材料的进出场时间,既要避免材料过早进场又要避免停工待料现#p#副标题#e#象发生。其次应定期盘点,随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据,对于周转材料要及时回收、整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用和减少租赁费用,从而降低成本。
　　2.2.3严格执行材料消耗定额,把好材料领用关和投料关
　　材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,然后包干使用,节约双方分成,超额自行承担,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。
　　2.3在机械设备管理方面
　　根据工程的需要科学、合理的选用机械,充分利用现有机械设备、内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
　　2.4在控制人工费方面
　　按照经济原则有效利用当地资源,从用工数量和用工来源方面进行控制。第一,根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制;第二,要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员;第三,对于技术含量较低的单位工程,可分包给分包商,采取包干控制,降低工费;第四,根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。
　　2.5在现场管理,节约现场管理费方面
　　施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。
　　另外,在整个施工过程中,项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施控制成本支出,保证目标成本计划的实现。发现偏差马上纠正。成本偏差有三种:
　　实际偏差=实际成本—承包成本
　　计划偏差=承包成本—计划成本
　　目标偏差=实际成本—计划成本
　　应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好,目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大,应进一步分析产生的原因。
　　3事后控制——及时作好成本分析总结
　　事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。
　　3.1根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标,根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则,以提高节约成本的意识。
　　3.2及时进行竣工总成本结算
　　工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
　　3.3加强应收帐款的管理
　　工程竣工后要及时进行结算,以明确债权、债务关系。项目部要有专人负责并与开发商联系,力争尽快收回资金,对不能在短期内清偿债务的甲方,通过协商签订还款计划的协议,明确还款时间、违约责任等,以增强对债务单位的约束力。
　　4．结束
　　总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的施工#p#副标题#e#企业,不同的管理体制都有差别,实际操作应因地制宜,但不管怎样都是建筑企业对工程所消耗的人力、物资和费用各要素进行指导、监督、调节和限制,从而达到“增产节约,增收节支”的目标。加强施工企业项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措,在激烈的市场竞争中不断地自我完善,增强企业的生命力,才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。