试析如何做好土木工程项目的成本控制_论文发表__墨水学术,论文发

所属栏目：项目管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:271

副标题#e#
　　试析如何做好土木工程项目的成本控制
　　李吉祥
　　湖北省荆门市东宝山公园管理处湖北荆门448000
　　摘要：我国工程建设项目众多、投资巨大，但工程施工项目的成本控制研究相对滞后。项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。
　　关键词：土木工程；项目施工；成本控制
　　项目成本控制就是项目经理部为实现《项目管理目标责任书》中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。对于项目成本控制，各施工企业办法很多，根据笔者多年工作实践体会和经验，做以浅显论述。
　　1．项目成本控制的原则
　　1．1全面性原则
　　成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容。
　　(l)全过程成本控制在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。
　　(2)全方位成本控制不能单纯强调降低成本，而必须兼顾各方面的利益，既要考虑国家利益，又要考虑集体利益和个人利益；既要考虑眼前利益，更要考虑长远利益。因此，在成本控制中，绝不能片面地为了降低成本而不顾工程质量，靠偷工减料，拼设备等手段，以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代价，来换取一时的成本降低。
　　(3)全员成本控制成本是一项综合性很强的指标，涉及到企业内部各个部门、各个单位和全体职工的工作业绩。要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充分调动企业广大职工“控制成本，关心降低成本”的积极性和参与成本管理的意识，做到上下结合。专业控制与群众控制相结合，人人参加成本控制活动个个有成本控制指标，积极创造条件，逐步实行成本否决。这是能否实现全面成本控制的关键。
　　1．2责、权、利相结合的原则
　　在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。“责”是指完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限；“利”是指根据成本控制目标完成的情况，给予责任承担者相应的奖惩。在成本控制中，必须贯彻责、权、利相结合的原则，调动管理者的积极性和主动性，使成本控制工作做得更好。
　　1．3例外管理的原则
　　例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的“例外”差异。
　　1．4统一领导和分级归口管理相结合的原则
　　统一领导和分级管理相结合，是正确处理企业内部各方面关系的良好形式，也是成本费用控制的基本原则。这一原则包括两方面的内容:一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系，把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来，二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成本费用控制结合起来。根据统一领导和分级管理的原则，要求在施工企业实行目标成本控制方法，做到成本费用发生到哪里就由哪里负责。
　　2．项目成本控制的种类
　　由于控制的对象不同、目标不同，范围和重点不同，所运用的控制方式和类型也有所不同。控制从不同的角度、按照不同的标准可以划分为不同类型。按照纠正措施的环节和信息性质的不同，可以把控制分为现场控制、反馈控制和前馈控制。
　　2.1现场控制
　　现场控制又叫过程控制。是指在工作正在进行的过程中进行控制。这类控制工作的纠偏措施作用于正在进行的计划执行过程#p#副标题#e#中。现场控制的职能是对正在进行的活动给予指导和与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。现场控制一般都在工作地点进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动，它是一种主要为基层管理人员所采取的控制工作方法。
　　2.1反馈控制
　　反馈控制是控制工作的主要方式。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止己经发生和即将出现的偏差继续发生和再度发生。控制工作的实质是“信息反馈”。控制系统通过信息反馈和行动调节，保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的变化速度，反馈控制才可以正常发挥作用。
　　2.3前馈控制
　　前馈控制又称预先控制或预防控制是为了解决反馈控制所存在的问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。前馈控制也称为指导未来的控制，他可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。
　　3．项目成本控制的内容
　　施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。各个阶段的工作内容不同，成本控制的主要任务也不同。为实现施工项目成本控制的目标，应做好以项目预算成本、计划成本和实际成本为主要内容的施工项目全过程的成本控制。
　　3．1施工前期的成本控制
　　工程投标阶段:在投标阶段成本控制的主要任务是编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价(l)根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；(2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
　　施工准备阶段：(1)根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定科学先进、经济合理的施工方案。(2)根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。(3)根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
　　项目预算成本的控制：施工项目预算成本管理反映的是各地区建筑业的平均成本水平，是确定工程造价的基础。要做到完善的项目成本控制，首先必须按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，做到量准、项全。施工项目预算成本的管理是编制计划成本和评价实际成本的依据，是完成施工项目成本控制的前提。
　　项目计划成本的控制：根据计划期的有关资料，考虑到采取降低成本措施后的成本降低数，预先计算计划成本，它反映了企业在计划期内应达到的成本水平。通过施工项目计划成本的管理可以确定与施工项目总投资(中标价)比较，应实现的计划成本降低额与降低比率，并且按成本管理的层次，将计划成本加以分解，制定各级成本实施方案。
　　3．2施工期间的成本控制
　　①施工阶段的成本控制的主要任务：施工阶段的成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标:项日经理部建立成本控制体系；项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标；加强成本的过程控制。
　　②管理费用的控制:管理费用在项目成本中占有一定比例，由于没有定额，所以在控制与核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，总结来讲主要采取以下控制措施：（1）根据各工程项目的具体情况及项目经理自身的管理能力、水平、思想素质等，分别赋予#p#副标题#e#不同的管理费开支权限。（2）制定项目管理费开支指标。项目经理在规定的开支范围内有权支配，超计划使用则需经过一定审批手续。（3）及时反映，经常检查。企业委托财务部门对制定的项目管理费开支标准执行情况逐月检查，发现问题及时反映，找出原因，制定纠正措施。例如：桩基工程属隐蔽工程，在施工过程中一定要做好现场检查、测量、挖孔桩桩孔的详细记录，对变更、签证的内容更应如此，对变更、签证的内容必须描述详细，必要时需要详细图纸作为变更或签证的附件，防止以后结算扯皮。
　　3．3竣工验收阶段的成本控制
　　(1)精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程上，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
　　(2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
　　(3)及时办理工程结算。一般来说:工程结算造价二原施工图预算士增减账。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。
　　(4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
　　4．建筑工程项目成本控制体系的建立
　　4.1建筑工程项目全过程成本控制
　　真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
　　4.2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系
　　建立以项目经理为核心成本控制体系。施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作；同时，建立项目成本控制责任制。项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色。但成本责任却没有完成。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。
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