所属栏目：工商企业管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:221
副标题#e#建筑施工企业属于项目型企业，它的生产经营和赢利均是通过各个项目工程施工的承接和实施实现的。而施工项目与其它类型的项目相比具有不可忽视的特殊性，施工项目的管理问题因而成为管理科学中的一个分支。在市场竞争激烈的现实中，如何管理好各个施工项目，使每个项目都能成为企业的倡议发展中的一个台阶，是建筑施工企业目前迫切需要解决的问题。
近几年来，建筑施工企业纷纷加快改革改制步伐，企业数量从少到多，从弱到强，已经进入了一个快速发展的时期。虽然建筑施工企业产值和劳动生产率都有所上升，工程质量有所提高，但企业经济效益和整体竞争力却往往不尽人意。
1、建筑施工企业目前管理模式一承包人管项目
建筑施工企业目前多数采用的是承包人管项目的管理模式，是直接面向项目的管理。项目经理负责组建项目经理部，每一个项目经理部，即成为集团的一个基层组织：由各区域公司代表集团与项目经理签订抵押承包合同，合同内容包括承包期限、应完成的产值、应上交集团公司的管理费比例等。集团与项目部是抵押承包与被承包的关系，项目经理作为承包人除按承包合同规定向施工企业上交管理费等有关费用外，剩余的资产和负债归项目部所有。特征是总部宏观调控，项目委托给项目经理，在合同约束条件下，以进度为主线，成本控制为目标的项目管理。但目前的施工项目管理模式存在很多问题。近年来建筑施工企业虽然产值和劳动生产率都比过去有所上升，工程质量有所提高，但由于对施工项目控制不严，在施工中出现材料、质量等问题，而造成企业巨额损失的现象屡见不鲜。如何加强施工项目的控制是目前建筑施工企业普遍关注的问题。有的企业由于项目成本不实、跑冒滴漏，损失浪费等问题，已经直接影响到工程质量、企业经济效益和整体竞争力的提高。
2、建筑施工企业项目管理模式的改进---公司直管项目
为克服建筑施工企业目前管理模式的弊端，建议采取比较先进的管理模式---公司直管项目的模式。
公司直管项目实际上就是要加强公司对项目经理部的控制力度和决策力度，尤其是项目资金，要求做到能管得住、管得好、管得活。特征是采用成本核算集中、财务管理集中、物资管理集中、人力资源集中、项目资源统一调配的方式，是目前国内比较先进的管理模式。
公司要管好项目，首要解决的是项目资金的管理，要解决好项目资金的管理就必须要解决以下几项权力的分配与使用问题:
1）、项目工程款所有权、管理权:
2）、投资决策权;
3）、分包模式、分包权;
4）、物资采购权:
5）、机械设备的租赁权;
6）、人力资源招聘、使用权;
7）、资金使用权;
8）、项目竣工时，按项目审计、考核项目经理。
只要以上几项权力分配好并使用好了，企业法人就能管理控制好项目。
要实现公司直管项目，那么权力要如何分配呢?本文认为:
1）、项目工程款所有权毫无疑问应属于公司，公司应为每一个项目建立一个帐号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本帐号;
2）、公司是投资中心，对外投标都由公司统一决策、统一实施。中标后由公司选定(或竞选决定)项目经理，项目经理要与公司签订项目管理目标责任书，公司据此检查、控制项目成本的执行情况;
3）、项目上的分包，项目经理部不得擅自处理，经授权或申报分包计划，经公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同由公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付;
4）、物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目标责任书或公司文件中规定必须由公司统一采购的物资，项目经理部必须提前编制采购计划，报公司审批后，由公司统一采购;凡由项目经理部组织采购的，也#p#副标题#e#要先报计划到公司。公司审批后，项目经理部才能组织实施采购，采购合同公司审批后，才能正式签订，并在公司备案，发生的费用统一由公司财务执行;
5）、机械设备的租赁同物资采购:
6）、人力资源这里指的是项目管理人员、项目上的临时用工和计日工。项目管理人员的用人数、工资、岗位等，由项目经理申报计划，定人定编，纳入项目管理费，由公司审批;项目临时用工也须申报计划，公司审批后才能执行;计日工有合同的按合同执行，没有的按项目临时用工处理;
7）、项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司的委托在项目经理部执行财务工作，凡是超出项目管理目标责任书中规定的，会计有权制止;
8）、项目竣工时，应对项目进行审计，对照项目管理目标责任书进行检查，考核项目经理和项目经理部。
如果建筑施工企业能按上述思路来分配管理权限，并按上述思路进行管理，同时项目上就上述资金所发生的数据能及时上报给公司，当公司获得这些数据后进行统计分析，若发现偏差超出允许的范围，公司可立刻采取措施来纠正制止，那么，法人管项目的目的就能实现了。
项目部与公司、业主在项目成本管理中的相互关系见图1
图 1项目部与公司、业主在项目成本管理中的相互关系
从图1中可以看出:
1）、项目部用款需向公司财务部门、公司主管申报、批准后方可用款:
2）、项目部要采购和租赁机械设备首先要报采购、租赁计划，经公司物资采购部汇总，报领导批准后，公司统一计划、统一采购、统一支付:
3）、经公司同意分包的工程，由公司或由公司授权项目部组织分包，分包合同需经公司领导批准后，才能正式签约;合同在公司备案.项目部管理执行:
4）、项目用人同样要有用人计划，计划报公司批准后执行;
5）、项目分包工程款，由分包商申报，项目部核实，项目部提出支付分包工程款报告，报公司审批、支付:
6）、项目工程款，由项目部提出申请，报监理或业主批准，批准传票到公司，工程款进入公司为项目部设立的专用帐号上。
3、公司直管项目主要特征
3.1、管理控制的集中化
项目经理部只是在项目中标后进行组建，并不是一个固定的实体，项目经理部的人员关系和劳资薪酬由人力资源部统一管理调配，以满足各个项目部人力资源的需求和平衡。
在中标后，公司任命项目经理，并从企业相应部门抽调人员组建项目部。对项目的管理由组建的项目部来执行，项目部和事业部之间签定成本责任合同，事业部内部有统计人员和管理人员对项目进行监督和指导。
3.2、成本控制的集中化
项目成本由公司的预算部在中标后进行相应的预算得到。然后由项目部进行审核确定。项目发生的成本需要向公司报审，由公司集中控制工程款项。
3.3、物资采购的集中化
项目部必须进行采购计划申请，各方审批后，交由物资中心进行集团采购，项目部负责进出计划安排和记录。
企业与项目部的关系如图2所示:
4、公司直管项目的主要过程
1）、公司通过各种渠道签订工程施工承包合同以后，在公司范围内通过招投标方式和领导集体协商的方式确定项目经理;
2）、项目经理确定后，由项目经理和公司以公司确定的项目工程成本标准为基础签订项目管理承包协议:
3）、项目经理提出项目领导班子成员方案报公司人力资源部，经公司领导班子讨论通过后确定;
4）、项目部提出项目管理层组建方案和人员组成，报公司工程管理部和人力资源部批准;
5）、项目部提出项目管理工作人员要求，报公司工程管理部，公司工程管理部会同人力资源部共同审批: #p#副标题#e#;
6）、项目部根据项目具体情况编制工程施工组织设计，进行劳务招标，签订劳务承包合同;
7）、项目部与公司资产管理部签订材料、机械设备和周转材料工程配合协议；
8）、项目部与公司财务部签订项目资金使用协议;
9）、项目施工正式开始;
10）、项目竣工后由公司合同预算部根据工程中各项合同和工程报表、工程签证、工程结算书等核算项目成本；
11）、公司根据与项目经理签订的项目管理承包协议对项目经理和项目部成员进行考核，兑现奖罚;
12）、项目部解散，公司负责项目中产生的所有债权债务。
5、建筑施工企业直管项目管理体系规划
根据建筑施工企业直管项目的管理模式，计划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是公司级管理，二级是项目部管理。
公司级：对工程项目和项目经理部的管理。
项目级：管理工程项目的现场施工。
根据工程项目管理的四控四管一协调的原则，用于项目部对项目成本、质量、安全、进度、物资、环境、合同、机械设备的管理控制。
四控：施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制、施工安全控制。
四管：生产要素管理、施工现场管理、信息管理、合同管理。
一协调：综合协调。
本体系采取三层控制的原则：
执行业务层：对施工现场的管理控制，执行业务的具体工作。
管理控制层：对项目的查询统计。对工作业务的审批和对执行业务层的人员进行管理工作。例如：计划制定、绩效考核、工作监控等业务。
决策管理层：对业务数据的决策分析、图表分析、综合统计辅助决策。利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计报表。
6、结束语
建立施工企业直管项目管理体系是一个复杂的企业重组过程，是重大的变革。其本身就是一个项目实施过程，也需要建立项目小组，负责该项目的计划、设计、实施和控制。这是一个涉及到企业上上下下各个部门，甚至每个人，并需要所涉及人员配合实施并反馈信息提出意见，从而使该系统得到不断优化的系统工程。希望本文能对一些建筑施工企业在施工项目控制问题的解决中有所帮助。