探析施工企业成本管理存在问题及控制策略__墨水学术,论文发表,发

所属栏目：工商企业管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:171

副标题#e#摘  要：结合多年的实践工作情况，笔者就当前施工企业成本管理存在的问题进行了分析，同时提出了相应的解决策略，可供相关专业人士参考。
关键词：工程造价、清单计价模式、策略

 
建设工程实行工程量清单计价模式，是我国深化工程造价管理改革的一项重要措施，同时也对施工单位加强成本管理提出了更高的要求。因此，在工程量清单计价模式下施工企业应采取一定的措施加强成本控制，在既定收入的前提下控制成本支出，获得更多的利润。
1施工企业成本管理存在问题
由于我国施工企业在计划经济的时候利润比较高，所以施工企业只需要完成指令性任务而对工程项目成本不需要太多的重视，所以在完成工程项目的时候，只管干，不管算。但是随着近几年本行业的企业不断增多，行业日益成熟，以及工程量清单计价模式的推广使得市场竞争日益激烈，很多建筑企业感觉到了危机，所以开始注重对项目成本管理的加强，但是一种观念的转变要很长时间，加上我国建筑业市场尚不规范，粗放型管理模式影响过深等诸多原因，使得成本管理工作难度极大，当前我国许多施工企业成本管理存在的主要问题表现在：
1.1成本目标确定缺乏科学性
很多施工企业还没有建立企业定额，对成本消耗状况没有清晰的数量概念，成本控制目标的确定缺乏依据。施工企业确定目标成本的整个过程基本上由企业的经济核算部门完成，而项目经理基本上不参与。经济核算部门的人员没有丰富的施工管理经验，不熟悉拟建工程现场实际情况，对于工程目标成本的制定过于简单化，有时只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。
1.2缺乏责权利相结合的成本管理体系
施工企业工程成本控制缺乏统一领导。项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作无关。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。例如，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失十多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接责任人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了于多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
1.3缺乏动态成本管理
施工企业在施工过程中不能及时的进行建设工程成本实际发生费用的动态统计，缺乏将目标成本与项目施工过程中形成的实际成本进行比较、分析，难以及时发现亏损或及时采取措施纠正成本偏差。
1.4忽视对完工项目成本核算资料的积累
大多施工企业在项目完成后，忽视了对完工项目成本核算资料的保管和分析对比，没有一个完整的成本储存、分析数据库。
2施工企业加强成本控制对策
2.1合理确定成本目标
施工企业一方面要加快编制企业定额为确定成本目标提供依据，另一方面，在成本目标制定时项目经理要参与其中。项目经理有丰富的项目管理经验，并比较清楚自己的实际管理能力，具有信息优势。但项目经理参与目标成本的确定时，总是倾向于隐瞒、压低自己的能力，以使最后确定的成本指标尽可能高一些，完成起来更有把握。#p#副标题#e#因此，为了充分利用项目经理信息优势，通过采取一定的奖、惩措施促使项目经理能够自动地提出一个与实际能力相符的成本指标，同时施工企业也应该根据施工组织设计、项目施工条件等情况确定一个成本目标，然后，根据施工企业和项目经理各自报出的成本目标来确定最终的成本目标。
2.2建立完善的权责利相结合的成本管理体制
在组织上，首先确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。在政策上，实行责权利相结合的方针，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，强化责任成本的目标管理，把降低成本目标分解落实到责任单位和个人，通过层层分解落实，形成人人头上有指标、个个肩上有任务的成本总目标、子目标、分目标的目标管理网络体系。坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。每人相应的应享有一定的权限，包括人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理以及项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查与考评，发现问题，及时采取纠正措施，并与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责权利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
2.3加强成本动态管理
项目成本管理是一项复杂的系统工程，既需要项目部管理人员对各项成本指标进行分解落实，又需要生产作业人员在各个工序中直接控制。目标成本的控制要伴随着工程项目施工的始终，既不能疏漏，也不能时有时无、时紧时松。因此，企业及项目部就应当随时掌握工程成本的动态信息。在科技信息高速发展的今天，应用计算机和网络技术管理责任成本，可以改变传统的管理方法和数据传递方式，提高信息传递速度和准确性。在信息流的管理中能及时发现问题，暴露矛盾，有利于及时采取有效的控制纠偏措施，对各阶段的成本控制偏差进行纠正，从而把成本控制工作真正地落到实处。现在大部分企业都有自己的局域网，应通过远程网络与项目部（现场）的成本管理系统相联，形成统一的成本核算管理平台，各业务部门的科目、单据、台帐、统计报表等均在此平台上流转、生成，达到成本数据信息实时归集、产生、分析、监控，并据此对工、料、机、财等资源进行调配和处理，克服过去各自为战、过程控制中无法准确了解到项目部成本运行状况的弊端。并在这个项目成本核算管理平台上，对从项目责任成本的确定、实际成本的录入到每季（月）成本报表的编制、工程数量的台帐、材料采购、材料库存与发放、机械使用、财务收支等情况都要进行统一规范、统一核算口径和方法，把项目成本核算中共性的东西，形成一种模式固定下来，建立标准的上级和基层成本管理体系平台，使项目成本始终处于受控状态。
2.4加强完工项目核算数据的积累
每个项目完工，施工企业都要对比预算成本与实际成本，找出差距，分析原因，为日后成本管理积累资料，经过多次的实际与预算对比，就会发现成本管理中的某些共性问题。施工企业应该组织有关人员对已完工工程项目按不同类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分析数据库，以利于建立企业定额、投标报价、编制责任预算和成本控制。
此外，技术创新是企业降低成本的源泉。虽然降低成本的手段方法有很多，如加强管理等，但只通过降低消耗等节流方面取得一些成效，不能说明施工企业在工程项目的成本控制措施上领先一步，要想做到从源头上降低成本提高效益，只有通过技术创新采取降低成本的措施，才能从根本上保证施工企业在成本控制上走在同行前列。在现阶段的施工中，清水混凝土不抹灰技术，通过减少混凝土面的抹灰工序，不但能缩短工期，而且可以节省材料。高层建筑的外脚手架从最早的双排落地式到悬挑架，发展到目前最常#p#副标题#e#用的升降式脚手架，每一次的创新都大大降低了施工难度，削减了成本。
3 结束语
降低施工项目成本的措施，必须采取科学有效的措施。成本控制是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

参考文献：
[1] 李晓中.清单计价模式下施工企业应对策略[J].建筑与工程.2007，（32）：456.
[2] 赵峰.施工企业成本管理的现状和对策[J].安装.2008，1：41-43.