一个企业以市场为导向的创新探索的个案分析__墨水学术,论文发表,

所属栏目：工商企业管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:259

副标题#e#重庆渝能建设有限公司是2006年组建成立的一个集电力工程设计、施工建设、监理、咨询为一体，产业链完整的电力多经企业集团，是在重庆是能源建设产业中具有重要的大中型骨干企业，同时还是国家电网公司倡导“主辅分离”、“主多分离”电力体制改革的产物。近年来，在以市场为导向的创新探索方面，重庆渝能建设有限公司作了若干努力和尝试，以之为案例进行分析研究，对于国有性质的企业更进一步加深改革进程，适应市场规律，不乏借鉴意义。
　　重庆渝能建设有限公司虽然创见时间不长，但由于体制、机制的某些创新带来的优势，开始崭露头角，卓有所成。全年实现经营收入10亿元，实现利润近5000万元。循着“管理规范化，分配市场化”的改革方向，运行数年，逐渐凸显集团作用，推动规模效益、整体优势渐次发挥：内部投标管理逐步规范、市场拓展卓有成效，各专业公司中标率有所提高，项目利润空间逐步提升；积极协调银企关系，合理利用税务法规政策，取得了工程投标保函保证金降低、银行汇票贴现费率大幅下降及享受西部大开发的税收等优惠政策；通过加强资金管理，合理使用和调配内部资金，减少了银行贷款，降低了财务成本，解决了各专业公司阶段性资金缺口，缓解了财务压力……
　　虽然这样的业绩放到全国电力系统的大背景下比较，不论绝对量，还是增长率，均居于“小巫”之列。但是，这样的成绩取得的过程，无论是逻辑的还是现实的，都确实是一次不容易的过程，几乎类似幼儿早期教育路径训练式的过程。
　　一、路径发现：认识比较劣势
　　
　　发现路径的最便捷的办法是用排除法，发现自己的比较劣势以后，即能找出路径所在。对于重庆渝能建设有限公司而言，最至关重要的劣势体现为两方面：
　　其一，区域市场狭小。重庆渝能建设有限公司所在的重庆市2006年实现GDP3486.2亿元，比上年增长12.2％。其中，电力行业实现GDP为亿元，为全市的贡献率为％。身处这个区域市场，其经济总量、规模、增长速率都难与东部沿海省市等量齐观，广东省不算最发达的佛山市，2006年GDP就达到2926亿元，其人口、幅员都大大小于重庆市。
　　其二，与主辅业企业相比的劣势。对于电力行业，一般社会评价是“垄断行业”、“强势行业”，实际上是指主业和辅业企业。相对主业，建国近60年从未动摇过的垄断地位，“十五”、“十一五”已经实现和可以预期每年超过10％的国民经济高增长率形成电力能源持续短缺的优势；相对辅业企业大都建制完整、职工队伍整体素质较高、技术力量较强、机具设备装备水平较高、企业市场声誉及市场经验丰富等等优势，身为多经企业的重庆渝能建设有限公司，就显示出明显的比较劣势。
　　但是，辩证法告诉我们：优势和劣势是相对的，在一定条件下是可以相互转换的。身处多经序列的重庆渝能建设有限公司，变劣为优的转换枢纽就在于走向市场的路径选择和路径实现。选择的方向归纳起来也就两个要点：走向更广阔的市场和进行体制机制创新。
　　
　　二、路径选择：行政方式达成资源初步整合
　　
　　从2005年开始，重庆电力公司就按照“主辅分离，主多分离”的政策导向，酝酿筹组国有体制之外、具备民营色彩的重庆渝能集团。其基本思路是，按照产业归属、组合产业链条，把系统内若干多经企业实施资源整合，创建专业集团，赋予其利润中心的职能，形成市场主体的功能，促使其逐渐摆脱依靠主业的寄生地位，成为市场化的企业集团。2006年，作为十个专业集团之一的重庆渝能建设有限公司应运而生，它下辖的数个专业公司构成了电力工程从设计到施工的完整产业链，其中：
　　送变电工程公司主营从220KV－750KV的高压、超高压乃至800KV以上特高压电网建设工程施工。另一个主力专业公司广信公司则主营土建、变电、线路工程施工。在集团序列#p#副标题#e#内的监理公司则拥有各类电网、变电、土建工程的监理的资质和实力。定位于基建上游产业的电力勘察设计公司也具备了勘察、变电、输电设计能力。作为补充，主营小型基建拓林公司拥有从10kV到220kV间隔、110kV线路及整个变电站电气的安装建设的能力。还有咨询公司囊括不上等级、不成大规模的小型基建项目施工管理。一个拥有人员工队伍，元资产，拥有从电力勘察设计、施工、监理、咨询等产业前后相继、上下游衔接的专业集团建立，标志着行政干预方式完成了资源的初步整合。同时，意味着市场导向的路径选择的完成。
　　
　　三、路径实现：创新探索
　　
　　在解决了产业集聚、整合问题后，下一步面对的就是解决“吃饭”、成长问题。对此，重庆渝能建设有限公司的选择是，面向市场的创新和探索。
　　创新的着力点在哪里？关键在于找准“短板”。
　　管理学理论中最著名的莫过于“木桶原理”或叫“短线决定原则”：一个由若干木板组成的木桶，它装水的容量，不取决于最长的木板，也不取决于各块木板的平均长度，而是唯一取决于最短那块木板。重庆渝能建设有限公司的“短板”在那里？调查分析表明：在观念，在干部、员工队伍不能摆脱长期依靠主业、无心面对市场的思想观念上。因此，不思进取精神状态，拖拉疲沓的工作作风，想拿钱不想干活的观念盛行，动辄和主业比收入等等，不胜枚举。为此，创新探索最重要的第一步是思想政治工作的方式、内容创新。
　　1．思想政治工作的创新
　　管理理论提出解决“短板”制约有两个思路：一是要素代替，把最长的木板锯下一截，补在短板上；一是把木桶拆解，重新组装。两种方法显然都不适用于思想政治工作，重庆渝能建设有限公司创新的思想政治工作有几个关键词：直奔主体、浸润式的、感恩、功过有别、行政手段跟进。
　　四、直奔主体
　　改变过去大包围、讲大道理，空泛的道德教化、缺乏针对性的主人公责任感教育。面对现实，置身事内。告诉职工，改革的进程让过去依赖主业不愁吃喝的日子一去不复返了，没有退路，市场不相信眼泪，自顾自怜没有出路，只能团结在公司领导班子的周围，自己救自己。主动转变观念，赢家在一个计划，输家在一个借口。低头需要勇气，抬头需要实力。大力培育竞争意识、大局意识、忧患意识、超越意识、创新意识，营造一个“置之死地而后生，置之绝地而后存”的语境和环境。
　　五、浸润式的思想政治工作
　　这是指方法有别于过去硬灌大道理，一事一议，有针对性。职工收入比过去减少了，各级干部给职工一一分析过去收入虚高的历史原因、财务手段、现实危害和回归正常的必要性、今后真实收入增长的可能性，入情入理，入耳入心。
　　六、感恩教育
　　把培养普遍的感恩心态作为思想政治工作的重要内容。抱怨是计划经济土壤中滋生出的特有产物。当公司内部员工之间、其他体制员工与主业员工之间存在攀比心理时，很容易产生“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”的抱怨情绪，不知足和不平衡感滋生不健康的消极抵触心态。钱不是万能的，需要激活人的内在精神，需要培养普遍的感恩这种积极、知足、达观的“阳光心态”。感谢上级对公司的支持和扶助，感谢市场竞争的压力，感谢同行的先进技术和理念，感谢工作学习的压力，感谢竞争对手成为自己的镜子，感谢企业每个人提供了成长平台，等等，使员工队伍整体的心态更积极、更健康，继而形成企业的凝聚力、向心力。
　　七、“功过有别”评价标准的建立
　　表达的是考核体系从观念初始的健全、完善。计划经济体制下，企业稳定的诉求更甚于发展。因此，把“无过便是功”作为衡量全体员工标准。但面对市场，经营发展是根本，更多的责任体现在经营管理者对企业经营绩效上，提出“对一般员工的评价标准是无过就有功，对经营管理者则强#p#副标题#e#调无功便是过”的口号，其意义在于：以观念为起点，建立有利于执行力建设和工作主动性、创造性精神培育的考核体系和人文环境。
　　八、说服教育与行政手段的跟进
　　讲求教育和管理的配套、协调，企业经营管理和思想政治工作不能两张皮，思想政治工作并非万能，是行政手段适时跟进的理论依据。现实的需要是，计划经济和依附主业的惯性，短时间内难以克服，员工的双向流动、部分退出竞争等机制发挥作用，事实上也成为思想政治工作的部分内容。
　　2．经营管理范围的扩展和创新
　　对于所处区域相对市场狭小、与主辅业企业相比劣势明显的重庆渝能建设有限公司而言，从经营管理的角度看，有形的市场扩展是一个与生存发展攸关的问题，而具有同等意义的还有无形的经营理念的更新和拓展问题。
　　重庆渝能建设有限公司有形市场的拓展的努力从两个维度空间进行，即平面的和纵向的。
　　平面的市场拓展是在进一步巩固发展重庆电网市场份额的基础上，向东北电网、西北电网、华中电网和南方电网等市场稳步开进。同时，向电网市场以外的市场拓展，成果丰硕，2006年获得13.5亿元的合同签订量中，重庆电网以外的合同量为亿元，占％，电力系统外的合同量为3.1亿元，占整个合同量的23％。
　　纵向的市场拓展表现为在电网建设技术等级上由低端到高端，一律通吃的能力。输变电工程资质、技术实力、施工组织实施能力涵盖从初级的10KV到超高压的750KV，这个区间内的工程分别有拓林公司和送变电工程公司可以胜任。电网建设配套的土建工程，则能发挥广信公司的专长广。预算小、投入少、具备短平快特点的小型基建项目，工程咨询公司能够胜任。另外，处于电网工程这一产业链条上的还有设计、监理两个公司综合发挥实力。总体上构成了一个电力工程总承包的态势。
　　经营理念的更新和拓展，就是无形市场的拓展，这是重庆渝能建设有限公司另一个致胜法宝，最核心的概念是“经营一切”。解释这个概念的起点，是重庆渝能建设有限公司自己提出并在全公司范围内被广泛认同的一个说法：利润不是做出来的，是想出来的。意思是观念、意识到位，是获得利润的前提和基础。在这种理念的指导下，承揽业务需要经营人脉；提高技术实力，需要整合资源，经营暂时过剩、闲置的产能；提高职工队伍素质，需要人才发现、培养、储存、使用的综合经营。总之，一切皆可经营，想到才能做到，目的是企业的发展。
　　3．体制创新
　　重庆渝能建设有限公司体制创新的依据来源于按市场法则以思想转轨为中心，以开源和节流为基本点的“一个中心”、“两个基本点”的认识。“一个中心”是因，“两个基本点”是果。“两个基本点”中，开源是增效益，是做“加法”；节流是使效益最大化，是做“减法”。思想转变要落到实处，就在于制度建设，把思想的成果固化为可执行的制度，从而形成执行力的保证。
　　重庆渝能建设有限公司体制创新的重点是：稳步推进管理规范化，防止作为集团公司的虚化、空壳化，用制度保证它的实体化，强化资源的深度整合和二度开发经营，提高统筹协调能力，为各专业公司提供增值服务。具体办法是“一报四个中心”的建设：一报即办好《渝能建设》报。四中心，即设备租赁中心、调试中心、员工培训中心、劳务中心。通过统一办报，互通信息，互学所长，避免“坐井观天”，又能节约成本，帮助各专业公司集中宣传亮点，形成“百花齐放”，从舆论上树立集团形象，打造集团品牌，为业务拓展提供软环境。通过四个中心，促使利益最大化，效益最优化。
　　设备租赁推动设备有偿使用、共同租用，降低运营成本；调试中心把公司内的调试项目进行内部统一平衡，既能让各专业互利互惠，又能保证时间、人员、设备的合理安排；培训中心、劳务中心，通过集中统一管理，有利#p#副标题#e#于企业内部人才输送和平衡，使各专业公司把更多的精力倾注在市场的拓展及工程的建设中，在帮助其积极解决负担、降低管理成本的同时，更好地帮助员工建立长远的个人职业生涯规划，有利于人才的成长和才能的发挥。
　　这种“集权有度，分权有序，职责分明”的制度创新，既能够充分发挥各个专业公司的生产积极性和能动性，综合协调，动态平衡，又形成集团公司以增值服务为导向，信息交流、资源共享、业务协调、企业宣传等四个平台运行的良好工作机制。
　　作为一个具有国有性质的企业，以市场为导向，不断探索创新，推进体制机制改革，应是必由之路，同时也是一条没有终点的路。为此，作为这一过程的参与者，笔者仅仅做了一个阶段性的分析，随着实践过程的推进，希望能奉献更有价值的文字。