国有施工企业项目部职员绩效考核研究__墨水学术,论文发表,发表论

所属栏目：推荐论文发布时间：2011-02-25浏览量:162

副标题#e#       摘要：本文从国有施工企业绩效考核的背景出发，详细的阐述了施工企业项目职员绩效考核普遍存在的几种原因，最终认为国有施工企业项目职员在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，才能推动企业又好又快的发展。
关键词：国有施工企业 项目部  绩效考核
       引言：目前，国有建筑施工企业以项目组织结构为主，项目部是根据工程任务的需要随时进行组建，同时项目部管理人员调换非常频繁，因此国有施工企业的对项目部人员的考核比较少。即使对于那些重视绩效考核体系的施工企业，它们也没有一个科学的项目绩效考核体系，只能由公司领导凭平时工作印象和不全面的考核指标做出不合理的考核结果。另外，员工常常抱怨考核不公平、考核结果难以兑现，而忙乱进行的考核、费时费力又费钱，考核过程和考核结果难以达到预期目标。人力资源部门面临的压力也越来越大，有相当一部分项目部员工抵制对其进行绩效考评，主管层人员也有了不满情绪。公司出现了颇多怨言，总经理责令人力资源部门停止实施新制度，大幅度地修改和完善制度。在实际工作中，不少企业也经常遭遇到这样难堪的场面，所以施工企业项目部职员绩效考核不是一件简单的事情。
一、国有施工企业项目部职员绩效考核存在的问题分析
1.1对考核方案有效性的质疑
       在施工企业的绩效考核中，考核方案一般都是人力资源部门起草，最后由领导决定。在这个过程中缺少和考核者之间的有效沟通，到考核时发现考核方案执行结果与掌握的员工绩效之间有很大偏差。这样就很容易导致被考核者的反感情绪。
1.2搞形式主义
       企业的绩效考核通常是接到通知才开始做：一是员工填表，二是主管评分，三是人事或人力资源部存档，四是评估结束。这样的评估与没有评估没什么区别。至于绩效是否实现，员工的长处和不足是什么，绩效能否得以改进和提高等问题似乎没有得到发现。
1.3主管不愿真实考核
       在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦成为长久记录，对员工资历影响深远。组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工。主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿真实考核。一些主管他们由于受传统文化的影响，大多数都不愿演黑脸，得罪人。
1.4平时不沟通，主管把考核当成了惩罚员工的工具
       有些主管一个月也不找下属谈一次话，更不用说帮助下属解决一些难题，到了月底，一看结果不理想，就怒气冲天，把考核当成了惩罚员工的一项工具而大打出手。主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评，再加上许多员工过去和主管共事时，曾经有过不愉快的经验，就想当然地认为，绩效考核就是“秋后算账”。
1.5员工本身不重视
       员工多数认为存在考核标准的设定与评价内容不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题，造成绩效考核成了走过场，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。员工通常不了解绩效考核的重点，也不知道绩效考核对他们有什么用处。要使绩效考核达到效果，必须做好考核的沟通工作，对主管和员工进行培训，使他们认识到考核对自身和组织的重要作用，要激励员工通过考核脱颖而出，主管与员工加强沟通，使员工切实认识到自身的不足之处。
二、国#p#副标题#e#有施工企业项目部职员绩效考核改进的建议　    
2.1从倡议的高度出发，建立科学的绩效观 
       把整个企业的宏观的倡议目标，分解到每一个项目部，由项目部再到每一个员工；把员工日常所做的工作，跟整个企业宏观的目标产生一个联系，让员工知道自己日常所做的工作，对企业最终的大目标有什么样的影响。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，作为企业的领导层应该把建立绩效考核制度作为“一把手工程”，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。 
2.2建立科学的绩效考核机制
        首先，需要进行科学的工作岗位分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、目标管理法MBO、关键指标法KPI等，当然根据我们在项目部的实践，觉得MBO法比较适合。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。 
2.4做好相关绩效考核人员的培训工作
       在具体实施过程中我们发现各级主管人员不具备的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些经常导致考核的失败。因此，必须切实抓好这方面的培训。使人本管理成为大家的共识，从而有助于达到考核的预期目的。 
2.3加强对绩效考核知识的宣传 
        国有企业员工习惯了常规的考核方式，即“考好考坏一个样，考与不考一个样”的传统观点的影响，根据“木桶原理”一部分后进人员就会发挥非正常性群体的作用，大量的作负面宣传，导致广大员工很难接受新的考核方式，甚至为危及考核工作人员的安危。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道（会议、网络、报纸、广播）、机会，持续地宣传绩效考核的知识，通过不停地宣传提高员工认同度，最终才能获得员工对绩效考核支持度
2.5注重对考核结果的反馈
       绩效考核只是一种检验手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。企业应该通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过自我剖析、小组讨论、会议等各种形式进行；小组讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确#p#副标题#e#定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感与成就感，能使员工更努力地工作。 
2.6实行绩效薪酬制
       国有建筑施工企业要打破大锅饭的思想，发挥市场经济的作用，企业自身的优势，通过考核使的领导清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。 
综上所述，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有施工企业又好又快发展。 
参考文献：
【1】    孙宗虎、罗辉.《绩效考核管理量化全案》[M]第一版北京北京邮电出版社2008
【2】    杜映梅.《绩效管理》第一版北京中国发展出版社2006
【3】    黄甫刚《绩效考核与管理案例》第一版北京电子工业出版社2005年
【4】    邱庆剑《人力资源管理工具箱》第一版北京机械工业出版社2005年