建筑工程项目分承包管理方式探讨_论文发表__墨水学术,论文发表,

所属栏目：推荐论文发布时间：2011-02-25浏览量:143

副标题#e#
　　建筑工程项目分承包管理方式探讨
　　郭萌申为民
　　（河南省建设集团有限公司450000，河南省建筑安装有限公司450000）
　　摘要：在目前的环境中，建立完善的建筑业专业分包体系，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
　　关键词：项目；项目管理；合同管理；过程管理
　　一建筑工程项目加强分承包管理的必要性
　　激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。增强核心竞争力，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。
　　二分承包管理模式的探讨
　　1发包模式
　　发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
　　（1）公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
　　（2）项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
　　（3）公司发包与项目发包结合式，是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
　　发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，调动项目团队的积极性。
　　2合同管理（分包）
　　(1)总价合同也称约定总价合同。一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
　　(2)单价合同。a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付；b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同；c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。
　　(3)成本补偿合同。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金；b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同；c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外#p#副标题#e#，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同；d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享；e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。
　　3分包生产过程管理
　　分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
　　（1）质量管理。建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。
　　（2）安全文明施工。专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点。a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。
　　（3）总分包协调项目。①对分包商的激励。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。
　　（4）团队建设。项目团队建设必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分。②增加信息的开放度，加强沟通一方面可以促进项目团队建设，缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，给分包商施加更大的责任。③项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，有助于成员能力提高。
　　三实践中分包管理常见问题及应对措施
　　1分包商材料方面质量问题
　　以次充好，这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
　　2施工质量问题
　　这种问题较表面化，容易引起重视。处理对策，动态检查、研究质量缺陷、分析原因、指定#p#副标题#e#改进计划实施和敦促承包商改进。
　　3现场管理人员和工人素质不高
　　由于部分分包商人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商。
　　4分包商工期拖延
　　工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。
　　四．结语
　　以上是笔者从事建筑工程项目管理工作中对分包管理模式的一些经验积累，由于市场竞争的加剧，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。