浅谈强化项目成本控制提升项目经济效益-发表论文__墨水学术,论文

所属栏目：推荐论文发布时间：2011-02-25浏览量:128

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　　浅谈强化项目成本控制提升项目经济效益
　　徐重财
　　江西省高等级公路管理局江西南昌330046
　　摘要：本文从施工单位施工管理发出，分析了施工单位项目管理效益的原因，提出了提升项目效益的几点意见，以供参考。
　　关键词：项目科学管理经验
　　1、前言
　　项目是施工企业的形象窗口，更是施工企业的效益源泉。作为一家具有总承包一级资质的企业，工程公司近几年来加大了项目管理力度，创新项目管理模式，对降低项目的成本，提升项目效益进行了有效的探索，取得了一定的成效，但一直没有达到预期的目标。随着高速公路建设步伐的加快，公司正处于一个进行资本积累、实现快速发展，进一步做大做强的关键时期，如何尽最大可能地降低项目成本，谋取最大的经济效益已迫在眉睫了，也成为当前各项工作任务的重中之重。
　　2、客观分析项目效益，把握科学管理方法
　　公司自2001年成立以来，主要参与了福银高速公路昌九段，杭瑞高速公路九景段，沪瑞丽高速公路湖傅段，赣粤高速公路昌泰段，赣粤高速公路泰赣段，京福高速公路温沙段，泰井高速公路，瑞赣高速公路，泉州至南宁高速公路石吉段等，参见总里程达300公里，尤其是去年以来，公司在新一届领导班子的带领下，经营业绩突飞猛进，参建工程项目达到了近10个，合同金额也达到了近20亿元。从项目整体效益来看，存在的良莠不齐，差距很大。有的项目在预期亏损的情况下反而是盈利，有的项目在预期盈利的情况下出现了亏损。
　　3、认真总结经验教训，及时查找问题源头
　　公司各项目效益存在参差不齐的原因，归根结底主要是以下几个方面：
　　3.1项目成本效益意识淡薄
　　公司自成立以来，一直是沿用事业单位的管理方式，计划色彩浓厚，干部职工危机意识薄弱，大锅饭思想深重，没有真正的市场意识，普遍存在着“大树底下好乘凉”，只要省局这稞大树不倒，就不会没有饭吃，等、靠、要思想严重，几乎没有什么成本意识。项目也是如此，项目经理更重视形象工程，在项目管理中为进度、为质量、为阶段评比获奖呕心沥血，而难以在项目成本控制，精细化管理上做到废寝忘食。项目干部职工普遍缺乏效益意识，完成任务第一位，成本控制暂且不谈。收入与效益脱钩，荣誉与盈亏无关。施工生产中为完成某项工作，可以夜以继日施工，但往往不计得失，不惜成本。
　　3.2项目整体力量比较薄弱
　　项目管理者的管理能力、管理方向、成本观念、综合素质决定了整个项目统筹全盘的能力，决定了目标成本水平线，也决定了在实际施工过程中成本控制、成本管理的水平，进而也决定了项目的最终效益。纵观公司十几年的发展历程，应该说培养出了一批批优秀的项目管理人员，但一直存在着流失严重的问题，被称为“省局的人才培养基地”，培养出来一批人走一批人，以致于目前项目管理人才，尤其是项目经理和总工十分缺乏，项目管理和施工经验不足，已经不能满足当前发展的需要。
　　3.3项目过程控制偏软
　　3.3.1管理费用控制不严。管理费用在项目部成本中占有一定比例，其控制和核算较难把握，使用和开支时弹性较大，控制起来也比较困难。公司一直以来也是主要采取总量预算控制的方法进行。但在实际管理过程中，项目上人员超编、管理用车过多、招待开支比较大等问题时有发生，控制不严。
　　3.3.2劳务队伍把关不严。一个项目的圆满完成，需要一支本领过硬、信誉良好、实力较强的劳务队伍，其优劣也将会对项目进度、质量和安全控制方面产生很大的影响。公司一直以来也在积极寻找能共进退、共荣辱的劳务队伍，但效果不是很理想。首先是本身资源比较有限，没有丰富的劳务队伍资源，其实是原来一直没有实行公开招标制，主要是靠熟人亲朋好友介绍的，没有严把“入口关”，最后是对劳务队伍没有进行全面的考核，缺乏控制#p#副标题#e#，致使有些项目中途清理施工队伍的事件也时有发生，增加了项目成本。
　　3.3.3材料费用控制失控。材料费一般占工程总成本的60%—70%左右，因此材料费是生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领用—使用—监督—回收各个环节的管理。一直以来，公司材料费的控制自主权一直的项目上，公司很少介入，致使公司对项目材料费的控制一直处于真空地带，完全从公司剥离了。
　　3.3.4机械费用控制不清。机械费用一般占项目成本的20%-30%，主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。项目上对外部租赁设备都能严格按照市场的行情进行，但没有经过公司的审批；对公司自由的设备，一直是处于无偿使用的状态，使用台班费一直没有计入项目施工的施工成本，且自身设备的使用率一直不高，处于半停滞半使用状态。
　　3.4项目激励和约束机制缺乏
　　3.4.1项目激励机制不明。公司一直缺乏相关政策和制度来引导职工树立效益优先的良好意识，缺乏对项目成本控制的有力措施来督促项目经理部认真控制成本，完成效益指标。对在建项目和完成项目的事中财务控制和事后财务核算严重滞后。盈亏不明、奖罚无力、项目经理全凭个人良知做事。项目管理如缺乏程序运行和制度约束，风险极大、后果严重。公司广州大九律项目和九景技改项目就是前车之鉴，需认真总结教训。
　　3.4.2项目约束机制缺失。公司的项目管理长期以来都游离在机关职能部门的监管之外，工程部形同虚设、材设部鞭长莫及、人力资源部无可奈何、财务部心有余而力不足。项目经理部人、材、物云集，大权在握，底气十足，极易形成利益小团体消极对待公司机关职能部门监管，极易形成只重视小团体利益而漠视甚至损害公司利益的局面，极易产生不良后果而影响公司的形象和健康发展。不少承包队伍钻项目管理的空子发不义之财，不少项目预计效益良好而结局暗淡，个中原因不说自明。
　　4、严把“五大环节”，全面提升项目效益
　　4.1加强项目成本效益意识教育。观念是行动的先导。公司各项目要在保证施工质量的前提下，把利润效益作为衡量项目贡献大小的重要尺度，把项目经济效益与项目个人考核相挂钩，作为项目个人职称考核、业绩评定、能力测评等重要参考依据，以效益论英雄，论成败。要抛弃华而不实的虚浮做派，政策性引导全体员工克服浮燥心理，急功近利思想，倡导和培养项目经理部牢固树立“质量为本、效益优先”意识，让成本管理观念扎根在广大员工脑海中，形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的良好局面。
　　4.2加强项目班子及队伍建设。一个效益好的工程项目，需要一个优秀的项目经理及班子，需要一个优秀的项目管理团队。因此，一个工程项目的成败与否，首要条件就是为该项目选配优秀项目经理和班子。选好项目经理及班子必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导能力。不但有专业理论知识，又要有丰富的实践经验；不但有一定的组织领导能力，而且还要有综合协调解决问题能力；不仅具有良好的道德品质，还要具有人格魅力；不仅工作认真负责，而且要有敬业精神和奉献精神。其次要选择一支优秀的项目管理人员。要本着精减高效的原则，重点选择好工程部长、实验室主任、测量工程师、计量人员等关键岗位和重点部位的管理人员，充分调动其积极性和主动性，充分发挥其效能，为创造良好的项目效益打下基础。
　　4.3加强项目过程控制力度。公司作为一个施工企业，项目施工过程中的成本控制显得尤其重要，因为在此过程中将发生整个项目过程80--90％的成本费用，在施工过程中，材料费、人工费、机械使用费和现场管理费等费用，其中任何一项控制不好，都将会影响项目的经济效益：一是要严格控制项目管理费。二是严格控制自行施工费用#p#副标题#e#。三是严格控制分包队伍成本。择优选择好一支技能好、信誉高、实力强的劳务分包队伍，能较好弥补公司目前施工整体实力不强，管理偏弱的缺陷，实现双赢的目的。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。四是严格控制机械费用。要本着提高工作效率，降低成本风险，减少管理难度的原则出发，精心组织、合理安排施工生产，加强计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。要加强设备调度，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。要加强设备维修保养，避免机械损坏造成设备停置。要做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率。
　　4.4健全项目考核和激励机制工程项目完工后，公司要对项目及时进行成本考核，目的是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益。公司成本考核工作领导小组要对项目及时进行中期成本考核和后期成本考核。中期考核对项目管理费用、财务工作、工程分包、材料采购等进行全面的考核，以加强公司对项目的实时监控力度，如果项目发生异常，公司及时进行调整，避免事态到难以控制的局面。同时考核小组对相关考核成绩进行公布，对不是很好的部门提出整改意见，对后期考核形成一个依据参考。
　　4.5健全项目监管体系有效的监管将有利于项目经济效益的提高。公司职能部门对项目管理要承担总体把握、出谋划策、检查督促的职责，采用月报表和月度大检查等方式，加强对项目监管：一是项目管理费控制，重点检查：总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，单位最高领导审批。二是材料消耗情况，主要包括：采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。三是分包工程清算情况。主要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因；是否出现收入与成本不一致的问题及原因等。四是检查在建工程和预提、待摊费用情况。成本检查时，对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。并形成综合分析报告，使领导及时掌握各项目成本执行情况。
　　5、结语
　　成本管理是一项细致而复杂的工作，加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。公司在激烈的市场竞争环境下，要居安思危，苦练内功，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，在有限的生存空间内做好每一项工程，力争完工一项，盈利一项，做大做强公司，推进公司快速、科学、安全、协调发展。