对外资房地产开发工程管理经验对比的探讨__墨水学术,论文发表,发

所属栏目：房地产论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:149

副标题#e#摘要: 本文结合作者工作经验，本文通过介绍外资房地产开发的特点，国外房地产建设工程管理的模式及组织形式，讨论了外资房地产建设工程管理可借鉴的几点经验，供学习与交流。
关键词: 外资房地产；建设工程管理；借鉴经验
1． 外国房地产开发简介
国外的房地产开发情况有其特殊性，联邦政府是最大的土地拥有者，其拥有的土地面积为6.62 亿英亩，加上州及地方政府共同拥有的土地，公共产权土地占美国土地总面积的41%；私人土地业主拥有另外57%的土地面积；印第安人拥有2%的托管地[1]。国外房地产开发正在走向全球化， 国际投资者和金融机构提供了很多的项目融资，跨国建筑企业在国外提供的一揽子建筑服务日益增加，在房地产开发方面他们有很多较为成熟的经验供我们借鉴。
1.1 参与房地产开发的群体
国外的房地产开发项目的主要参与群体有三个：业主、设计人员和建造人员，以下分别论述。
1）第一个参与者是业主，按资金来源不同，业主可分为以下三类：（1）公共业主。
（2）私人业主。大多数的建筑是由私人业主筹资兴建的。从一生只建一所房子的家庭业主到拥有众多设施的跨国公司都在此范围之内。
（3）业主代表。设备经理（Facility Manager）是最常见的业主代表，他们大多在大型机构或学院中工作。其工作内容就是明确组织的目标，确保各种设施按照计划运转。
2）第二个参与项目的群体是专业设计人员建筑师和工程师是工程项目的主要设计者。在大多数房屋和住宅建筑中，建筑师是首席设计师，负责直接将业主的意图见诸图纸。工程师则通常在基本设计理念确定之后而具体细节尚未实施之前参与进来。
3） 第三个参与项目的群体是专业建造人员。该类群体包括建造师、估算师、进度计划员、采购代理、专业分包商、技工等，由他们负责项目最终的建造施工工程。
1.2 美国房地产开发的流程美国房地产开发的流程主要包括8 个阶段：
1）提出投资设想；
2）投资设想细化；
3）可行性研究；
4）合同谈判；
5）签署正式委托协议；
6）工程建设；
7）竣工投入使用；
8）房地产资产管理。
2．国外房地产建设工程管理的模式及组织形式
2.1 依托于房地产建设工程的专业服务
通常在美国有以下6 种常用的专业服务以及专业服务组合可供房地产开发业主选择：
1）财务规划咨询。在一个项目倡议规划的前期，业主通常会向会计公司寻求财务规划咨询服务，评估建设项目经济可行性，尤其是当项目涉及影响投资决策的各联邦、州或地方法律条款的时候。
2）建筑和工程设计咨询。业主聘请建筑工程设计公司做前期设计的技术咨询。当工程设计和项目融资工作完成后，业主通过招投标及商务谈判的方式确定总承包商。
3）设计及施工咨询。对于工业建设项目，尤其是大型工业项目采用此种模式。在一个项目中，把设计和施工管理融为一体，就可以使许多原来存在的设计者与施工者之间的矛盾得以避免。__
4）职业化建设项目经理。从项目启动到完工提供全过程服务的职业化建设项目经理大多来自建筑工程设计公司或总承包商。一般情况下，业主委托其对项目全过程实施管理，但是有些业主对项目经理的评价不高，认为当风险来临时，项目经理往往设法保护自己的利益而忽视业主的利益。
5）运营和维护管理。尽管有许多业主有其专门从事完工建筑产品的运营和维护人员，但仍有业主趋向于把此项工作外包给专业经理去做。对于专业化工业项目和基础设施项目，可以由内部人员来从事运营和维护工作；而对于办公楼或公寓这样的项目，则通常外包给专业经理。
6）设施管理。具体工作包括公司设备政策、长期预测、固定资产、楼宇运营维护以及家具、设施清单等的管理。
2.2 建设工程管理的内容
1）成功的标准成本、进度计划和质量#p#副标题#e#是这些标准的基础，以便于测量并为项目提供前进方向。项目团队持续用这些标准来检验工作的进展，并且指导工作的方向。不同的项目控制标准不同，主要取决于要求的控制水平，有多方参与和各种合同职责的工程项目必须有很高的控制标准。
2）实际进度的测量，包括准确的成本、进度和质量信息实际情况和计划的对比给项目团队提供了关于项目进展情况如何的信息反馈。现场通过每天工作回顾、专业管理人员的巡查、提交的质量报告，都可以提供关于项目完成情况的信息，这些信息给监测进程的项目控制报告提供了原材料。
3）实施项目控制的目的是为了保证项目的设计、预算和进度计划能够顺利进行如果目标实施情况不好， 控制系统可以较早地识别这种偏差，及时采取纠正措施，项目控制开始于对业主目标的识别，结束于这些目标的实现。这就是控制系统的基础。大型复杂项目中，控制工作由有关的多个组织共同参与完成。
4）建设项目的管理组织形式有多种选择一般情况是项目所需人员由职能部门提供由专职项目经理领导直至项目结束，设计公司选派项目设计师（建筑师）即矩阵式组织形式。如图1 所示。 
 
另一种较常见的组织形式为项目式组织。在这种组织形式下，项目顾问公司为每一个项目提供资源上的必要支持，职能部门不直接参与项目管理工作，项目班子与设计师代表共同参与项目建设。如图2所示。 
 
3．国外房地产建设工程管理可借鉴的经验
对比国内、国外项目管理的特点，在下面三个方面值得我国房地产工程管理学习、借鉴：
3.1  高度专业化程度
国内建设单位普遍成立项目公司、项目部，进行业主的直接项目管理工作，虽然通常也聘请造价顾问公司，但他们所发挥的仅仅是核算、稽查的作用，并不是项目管理的直接参与者[3]；国外项目业主方一般不会出现在项目管理体系之中，绝大多数业主都选择专业的顾问公司作为业主代表全面控制项目的实际进程，业主的角色就是支付资金和接收成品工程。总顾问公司下面还有各分顾问公司，分顾问公司按委托合同分工合作，各自对本专业范围内的工作负全责，专业化程度很高，而且职责明确。顾问公司本身已经形成了一套适合不同工程管理特点的管理模式和体系， 在工程管理方面已经做到了工业化的运作。
3.2 规范的资金运作
国内建设项目的资金运转普遍存在不良现象，虽然国家明令禁止垫资、欠资施工，但在激烈的市场竞争条件下，上述现象仍然普遍存在，直接导致很多资金问题引发的社会问题、法律纠纷问题等。即使有合同约定，往往不按约定执行，或另有私下协议都是国内工程项目的“特色”；美国建设项目的资金支付均严格按合同约定执行，不管是哪一方在任何时候（项目生命周期内）违约，另一方均有权依照合同进行索赔。各项目参与方均能约束自身行为，保持良好的信誉水平，否则很难在市场上生存下去，项目参与各方都是平等的经济合作关系。
3.3 尊重知识产权、勇于创新
国内建设项目追求资金回笼速度的占了很大比例，建设方决策者为达到利润最大化对原设计的更改很多，使设计师忙于应付而无法充分展开自己的构想。同时为了快速完成项目建设，对新技术、新材料的推广和使用普遍采取回避态度，以不愿做“试验品”为借口回避深入研究的机会；国外项目在专业化分工明确的基础上，业主对设计师的意见采取非常尊重的态度，给设计者发挥灵感的空间，出现了很多让人耳目一新的好的建筑作品。
4．结语
美国房地产工程管理经过了一百多年的发展历程，其规范和成熟的运作模式也是逐步形成的。我国的房地产行业尽早实行、借鉴别人的先进经验，对行业的发展是益处颇多的。