浅谈施工企业项目成本控制__墨水学术,论文发表,发表论文,职称论

所属栏目：工商企业管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:209

副标题#e#随着建筑业竞争日趋激烈，获取利润的空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目成本的控制，把成本目标作为重要的考核指标。结合施工项目的实际，就施工项目的成本控制谈一些粗浅的认识。
一、增强成本控制要解决体制和机制上的问题
加强项目成本控制，首先要树立强烈的成本意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。目前我国国有企业的项目经营模式，一般都是项目经理承包制或实行经济责任考核制。但不论哪种形式，普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。因此，项目成本控制要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加项目经理(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职 工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
     二、项目成本控制的全方位管理
     (一)建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时总结、调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
(二)加强项目的合同管理。项目的各方（发包方、承包方、分包方）的职责关系都是以合同为中心，都以合同履行为前提。因此项目的管理要以合同的管理为直线，无论对业主的建设工程施工合同、还是对分包商（供应商）的分包合同、材料供应合同、设备租赁合同等，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。
 (三)制订规章制度规范操作行为。项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。应从以下几个方面进行控制。
1、材料成本控制。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。包括材料量控制和材料价的控制两方面。材料量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组（劳务分包商）只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用质量有保障、价格低的材料代替价格高的材料；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；⑤其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到认真计量验收，账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约，坚持余料回收，降低料耗水平；⑥材料价格控制包括：①采购价格的控制。大宗材料由公司材料部门统一供应为好，通过市场行情的调研，推行内部招投标制度，在保质保量的前提下，货比三家，降低材料价格；项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考#p#副标题#e#虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2、人工费控制。在人工费市场行情的调研和中标预算价中人工费成本分析的基础上，推行内部招投标制度，比价格、比信誉、比服务，努力降低劳务分包风险，降低劳务分包价格，避免人工费“倒挂”现象，有效的控制人工费成本。人工费虽然在整个工程成本中所占的比例较小，但劳务分包队伍是整个项目的直接操作层，因此劳务分包队伍质量不但直接关系到项目最终人工费成本控制的成功与否，而且直接影响到其它项目成本控制措施的成功与否，必须引起高度重视。
3、机械费控制。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
       4、精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、加强质量管理，控制质量成本。首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。
6、加强安全文明施工管理，促进项目成本控制。施工现场严格安全文明工地标准施工，为项目成本目标的实现创造良好的工作环境：严格按照安全操作规程施工，不安全不生产，避免伤亡事故的发生，保障项目成本目标的实现。
7、合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
    8、强化索赔观念，加强索赔管理。要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
（四）加强项目实施过程中的服务、监督、管理。公司（分公司）要坚决杜绝项目管理存在的“以包代管”的错误思想，面对复杂的建筑市场形式，应加强公司（分公司）在项目实施过程中服务、监督、管理，为项目的成本控制保驾护航，对项目的成本控制要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，避免死后验尸现象的发生，确保实现项目和企业的双丰收。
三、运用激励机制实施考核奖罚
     成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效#p#副标题#e#的重要保证。 
    总之，项目成本管理是一项系统的、长期的、复杂的工作，需要不断的总结和完善，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。