浅析如何加强建筑施工企业的成本管理__墨水学术,论文发表,发表论

所属栏目：工商企业管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:167

副标题#e#摘要：目前，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临生存和发展的压力非常大，一方面要不断投标找任务，以求企业的生存，另一方面要积累财富，提高经济效益，以谋求企业的发展。而提高经济效益，就必须加强项目成本管理。本文通过分析建筑施工企业工程项目成本管理中存在的问题，结合管理实践，阐述了如何加强和完善企业成本管理的方法与对策。 
关键词：建筑施工  企业成本  管理 
前言：成本管理是企业永恒的话题，在现代施工企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，是提高企业经济效益和竞争力的有效途径。不断强化和完善企业管理，是建筑企业最为重要的生存和发展手段。但很多企业对成本管理认识不足，采取的措施针对性不强且缺乏可操作性，使成本管理的目标无法实现。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题  
（一）成本管理工作弱化
施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。  
（二）成本管理缺乏事前预测和过程控制
一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。  
（三）只重视生产成本，忽视全过程的成本管理
一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。  
（四）成本管理方法落后
一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。  
（五）成本管理没有做到责权利相结合
一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。  
二、施工准备阶段的成本管理    
（一）强化经济观念
在项目建设的前期首先必须要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要有针对性地进行组织培训，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，使每一位施工人员都能把工程成本管理工作放在主要位置，这是实现成本控制的前提保证。
（二）完善施工成本管理办法 
根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料使用控制办法等管理办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。
（三）优化施工组织设计及各项专项方案，拟定技术组织措施
要以合同工期和上级要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，编制技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工组织设计，均衡的安排各项工程的进度。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。
（四）确定项目的责任成本目标 .
工程开工前，造价管理人员要结合工程的施工组织设计，项目的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，做好施工预算，并在此基础上编制目标责任成本。将要发生的各项成本确定一个上限和下限。将各项工程成本控制在这个范围以内。并适时地对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。
（五）做好项目成本计划，明确参与各方的责、权、利
公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使参建各方对各自的责、权、利清楚明了，进而采取相应手段控制成本。
三、施工中的成本管理
（一）提高成本管理水平和管理人员素质
成本管理水平及管理人员素质高低#p#副标题#e#决定了成本管理的成败，从而决定了企业的经济效益及市场竞争力。只有提高管理人员（尤其是项目经理）的管理能力，树立全员的成本意识，使其在成本管理中发挥良好的作用，才能提高成本管理水平，进而最大限度地降低项目成本，使项目获得最大的利益。
（二）认真做好图纸会审工作
其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题。对施工企业而言，在图纸会审时要从方便施工，利于加快工程进度，确保工程质量，降低资源消耗，增加工程收入等几个方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，及时提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入，减少损失的一个重要途径。
（三）优化施工组织设计
施工方案不同，工期就会不同，投入也就不同。因此，施工方案的优化是成本有效控制的只要途径。编制出技术上先进、工艺上可靠、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费、设备基础费用，同时严格设备进出场时间，合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运和水电重复布线，临时设施要考虑生产高峰期的需要，一步到位。在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的结算和造价调整打下伏笔。
（四）确定适宜的质量成本
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。
（五）合理安排施工进度，降低工期成本
合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。
（六）严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结
在合理周密的合同基础上，严格审核结算帐单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目部应有的开支，止住项目成本的“出血点”。在合同履行过程中，不断总结，对出现的问题在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细。
（七）加强材料的成本管理
在工程的建设中，材料成本占总个工程成本的60%—70%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损是时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购、杜绝采购人员的“灰色收入”；第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划。这不仅要保证工期与作业的连续性，而且用好、用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、方木、脚手板等，以严格执行限额领料来落实；密切关注市场动态，设法提高甲方确认价，及时调整采购价；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
（八）抓好进度结算，及时办理签证，转嫁资金风险
根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款。
由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造成随之变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部就主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。由于建设单位原因，造成工程延误及#p#副标题#e#损失，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺少书面签字确认的意识，克服“服从业主，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。
四、注重过程分析，控制责任成本 
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求项目部每月定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为： 
（一）项目部本级管理费开支情况
按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。 
（二）材料管理情况
1、采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压；
2、出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；
3、赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。  
（三）分包工程清算情况
项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。 
五、结语
总之，项目成本管理必须转变经济观念不强粗放型管理模式在项目实施周期中，所有人员做到随时核算、明确控制目标、确定实施计划及时检查纠偏，使整个项目成本处于受控状态。