浅谈建筑施工企业成本管理_论文发表__墨水学术,论文发表,发表论

所属栏目：工商企业管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:195

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　　浅谈建筑施工企业成本管理
　　潘炯希
　　广西兴华建筑工程有限公司广西南宁530028
　　摘要：自改革开放以来，特别是国际金融危机的爆发，建筑施工行业成为拉动经济增长的重要行业，也成为各种资金角逐的重点。在确保工程质量的基础上，通过工程成本的控制与管理，提升企业的利润空间，是摆在每一个施工企业面前的课题。
　　关键词:成本预测；考核机制；成本分析机制
　　一个企业要生存，首先利润是第一位的。前些年，因为我国的整个建筑行业市场都是不成熟的，所以有很多的企业利用这种情况，获得了很大的利润。但是随着建筑行业市场的日臻成熟，招投标的价格也日趋合理化，这样企业和原来相比利润空间变小。所以在确保质量的前提下，建筑企业为了利润最大化，只能是加强内部管理，合理压缩成本来达到提高企业利润空间的目的。
　　一、建筑施工企业成本管理中存在的主要问题
　　经济是一个国家的发展动脉，目前，国家为了拉动经济又采取了一系列的刺激措施，所以这个时候对于建筑企业来说又是一个新的发展机遇。可是，如果还是重复之前的成本管理措施，毕竟又会让企业进入非正常的利润怪圈。所以，建筑企业只能寻找一种新的健康合理的成本管理办法，来使利润最大化。以下是根据多年工作经验总结的现在建筑企业成本管理中的一些问题：
　　(一)滞后的项目成本预测
　　按照国际上的惯例，建筑施工企业应该先完成投标项目的成本预算，然后再完成投标报价。但是，我们的现在的政府还是规定跳过项目成本的预测直接按照政府规定的预算定额直接计算项目投标价格。那么这个时候计算出来的成本只是平均的粗略的。假若中标了，需要再重新来核算工程项目的成本。
　　(二)片面的成本管理认识
　　成本控制是一个系统的工程，是需要全员各个部门都参与其中的。是技术与经济、人才和信息资源最优化的结合。但是现在大多数企业存在的问题是各个部门的工作脱节，不能达到有效的沟通。比如说技术人员会按照最优化的设计来完成工作。他不能更全面的考虑成本的问题。有时材料采购的人呢，又仅仅是为了用最少的资金，而采购一些不合格的产品影响工程的质量。所以成本的管理是要全面的性的。
　　(三)不完善的考核机制
　　每个人做什么都是需要一定的考核机制来约束的。但是现在的很多企业责权利不明确，或者是不对称，考核机制落后。有的施工企业虽然有一定的考核制度，但是也只是形同虚设。在项目进行或者结束时并不能按照规定进行考核。或者是随按考核了，但是却不依据考核结果进行奖励和惩罚。这就严重破坏的员工正常的工作积极性和施工企业正常的成本核算标准。
　　(四)成本控制水平低，控制效果差
　　第一，控制手段落后。第二，受控时间的不准确。第三，受控部门范围的过于狭窄。第四，成本控制动态管理差。
　　二、如何完善建筑施工企业的成本管理
　　建筑施工企业的成本管理是一个全过程全方位的系统工程。而这种行为，并不仅仅适用于施工过程中的。实际上它应该是一个从投标开始到竣工保修结束之后的，完整的系统工程。所以成本的管理要贯穿始终，主要有以下几个阶段的成本管理。
　　(一)投标阶段
　　首先，我们要中标的大前提是中标的这个预算我们是有利润的，不能一味的为了中标无限压低成本的测算。投标阶段额成本测算是一个系统的测算。就是把整个工程中可能出现的费用全部计入其中。包括工艺流程，适合这个流程的技术措施。施工过程的器具，人员选配等，在这个基础上确定各类税金，计算出工程的直接支出，以这个价格来作为投标的最低价才是合理的。
　　(二)施工准备阶段
　　如果项目中标了，应该马上组织工作人员进行更加细化的测算，以此来作为施工过程中控制支出的重要依据。这个时候应该测算出每道程序所消耗的时间人力物力财力等#p#副标题#e#等。
　　(三)施工过程中
　　1.人工费控制
　　人工费约占建筑产品成本的10%～20%，并且随劳动力市场价格变化而变化。对施工期间所需发生的人工费进行控制，应从以下几方面入手：
　　第一，在工程施工之前，不仅要把施工的进度计划好，而且还要计划出每一道程序的工作量和所需的用工量。而根据工作量和用工计划来和相关人员签订任务合同。这样不仅能比较精确的控制人工费，还能达到责权利分明，提高工作的质量。
　　第二，在工程施工之后，要对相关人员进行严格的考核。包括定额的工作，出勤率，加班等问题。及时发现工作过程中出现的派工不恰当，窝工停工等问题。及时发现及调整解决。
　　第三，在工程施工过程中，增强民工的主人翁意识，责任意识。出现问题，应该及时解决，这样才能最大发挥人工费的作用。
　　2.材料费控制
　　材料费一般占全部工程项目成本的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
　　第一，材料订购。材料订购不仅仅是采购部的工作，在开工前，采购人员，项目经理，工长，设计师等相关人员，要经过反复的沟通协商确定材料的采购数量，品种，质量等。同时应该公开整个采购的进展情况。一是可以及时发现采购中的问题，二是可以监督相关人员的工作状态。
　　第二、材料价格。材料市场的价格不是稳定的，所以在之前预测的材料用量之后，应该找一个最低点入货。不仅要横向不同厂家进行比较，而且要纵向材料价格浮动的变化进行比较。这就需要采购人员有敏锐的市场洞察力和决断力。
　　第三、材料用量。首先，要按照之前确定的用量来领取材料。如果发生超额，一定要及时查找原因，并寻找解决的方法。现场的管理也很重要，要减少不必要的仓储损耗。要把不必要的损耗降到最低。另外，应该随时注意材料市场的发展，对于新材料新工艺新技术等要及时了解并合理的应用，以此来降低材料的费用。
　　3.机械费控制
　　施工机械费占施工总成本的5％-15%，所以对于机械的合理利用和管理也是成本管理的重要部分。现在一般是职能部门管理着这些机械的使用。所以这就对相关的责任人，提出了更高的要求：
　　第一，机械手首先应该掌握并详细记录机械的使用情况。另外，应随时了解工程的进度，来掌握何时所需何种机械，要使所有的机械都动起来，这样才能让不同的班组合理利用使用机械。
　　第二，机械的维修要及时，出现问题要及时查找原因，以免再次发生，并及时维修，以免耽误工程的进度。
　　第三，对于外用机械，要根据实际的工程状况调配数量，并详细计算好使用的时间，减少不必要的费用支出。
　　4.非生产性行政费用控制
　　现在很多工程管理部门很多，而很多部门是不必要存在的。这样造成了人浮于事的现象。不仅浪费了人工费，而且影响工作人员的工作积极性和办事效率。所以要根据工程的状况及时调整人员的安排。
　　(四)工程结算阶段
　　做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，以明确债权、债务关系。同时应指定专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔，并力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。
　　(五)建立系统的成本分析机制
　　项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
　　项目经理部还应做到施工前对项目成本要有预测和计划；成本控制目标应层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，定期召开经济活动分析会。主要分析内容为：
　　现场已完工程量，监理已签字工程量；人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划；材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因#p#副标题#e#，未来一周材料需用种类及数量；机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量；对项目部费用控制提出整改措施，建立项目成本管理档案。
　　(六)建立健全考核机制
　　根据不同的管理层次，要逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据准确、核算细化、奖罚分明，维护考核制度的严肃性。
　　总之，施工企业应从竞争倡议高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题，并根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理动力机制，找到并采用适合自身实际的价值链成本管理方法，以提升施工企业的成本竞争力。