关于企业管理成本控制的探讨__墨水学术,论文发表,发表论文,职称

所属栏目：工商企业管理论文范文发布时间：2011-02-25浏览量:228

副标题#e#摘要:本文作者结合多年工作经验，通过对企业整体成本管理体系的建立、整体成本管理方法的几个关键阶段实施及提高成本管理队伍的业务技术水平进行了阐述。为企业建设成本提供有效的控制方法，从而达到和实现预期的经济效果。
　　关键词；企业；管理；成本控制
　　1．建立整体成本管理体系
　　整体成本管理体系,是指使用具备技术和经济知识的复合型人才,运用技术和经济相结合的方法对项目实施全过程成本管理、全过程成本管理包括土地购买阶段、产品策划定位阶段、工程设计阶段、招标采购及施工阶段等;全团队成本管理包括参与项目的合作方,如工程咨询方、勘察设计方、施工方、材料设备供货方、工程监理方、工程招标代理方及工程造价咨询方等的管理。整体成本管理不同于传统的成本管理方式。传统的成本管理模式使用的是普通专业型的人才,是局部、静态的成本管理,多属事后控制式的管理。整体成本管理模式使用的是复合型的专业人才,是建立在项目全过程和全要素的成本管理,是动态的管理,多属事先控制式的管理,因而具有较好的效果。整体成本管理区别于传统的成本管理方式,二者在项目的造价控制方面和管理效果方面也存在着本质的差别。,建立整体成本管理体系,实施整体成本管理,可以有效地控制和降低项目成本,获取较同行业同类产品相对较低的成本,达到成本优势,提高投资利润率,提升项目的竞争力。建立整体成本管理体系,需要走出传统成本管理的误区。传统成本管理的误区包括:
　　(1)把施工招标及施工阶段看成是成本管理的重要阶段。
　　(2)把预算审核工作看成是成本管理的核心工作,把竣工结算看成是成本管理的重点。
　　(3)注重事件发生后的核算,当事件与目标冲突时,造成无法挽回的损失。不注重事件“应该发生”还是“不应该发生”。影响成本的因素是企业高层管理人员的成本管理思想、参与项目的员工管理活动、项目参与合作方的具体工作。因此,建立整体成本管理体系,需要培养包括参与项目的合作方的项目相关人员建立正确的成本意识,尤其是企业高层管理人员的成本管理意识。影响成本的各项因素分布于企业经营活动的各个环节、各个部门,包括外协单位及外协单位的具体工作,项目的建设过程就是成本控制过程。因此,建立整体成本管理体系,就是通过科学的成本管理思想,把传统的照图计算造价的工作与实质性的造价控制工作彻底区分开来,明确成本分布的责任部门和外协单位的具体成本控制工作,实现整体成本管理,实施开发项目“大成本”概念,解决企业持续发展的倡议性问题。
　　2．实施整体成本管理方法的几个关键阶段
　　2.1土地购买阶段
　　项目成本由土地成本、前期工程费用、基础设施费用、建安工程费用、配套设施费用及其它费用构成。通过招拍挂等竞争方式获得土地,必须对各种成本费用胸有成竹。虽然在以竞争方式获得土地的时候,土地费用事先是待定的,但项目的其它费用是可以根据企业的成本综合管理能力及拟建产品来合理预测的。能否合理地把握土地成本,反映出一个企业的成本预测能力和成本管理能力。合理把握土地成本,需要首先确定土地成本的极限值。土地成本的极限值=销售售价-前期工程费用-基础设施费用-建安工程费用-配套设施费-其它费用。上式中,销售售价是通过分析、预测市场而确定的;而前期工程费用、基础设施费用、建安工程费用、配套设施费及其它费用,则在不同的开发企业之间、在不同的产品之间存在着较大的差距。根据市场现状及预测确定销售售价之后,就可以根据企业对拟建产品的实际成本控制水平,来确定土地成本的极限值。当土地成本等于土地成本极限值时,投资利润率为零;当土地成本大于土地成本极限值时,投资利润率为负;当土地成本小于土地成本极限值时,投资利润率为正。最终合理把握土地成本的极限值,并通过拟建方案的构想、#p#副标题#e#市场的初始定位、销售预测、建造成本预测、利润目标预测,得出最高土地费用、最高成本目标、最低销售目标、最低利润目标,避免盲目地竞争土地。
　　2.2产品策划定位阶段
　　产品策划定位阶段受制于土地购买阶段的工作成果,这个阶段对整体成本的控制的关键性不容置疑,产品定位的高低对产品成本的决定性因素不言而喻。产品定位决定投资项目的整个命运。产品策划定位阶段是成本管理的目标制定的基础,是为工程设计、工程采购招标、工程施工等的造价控制提供依据,是整个项目成本控制过程的原则。产品策划定位的工作必须采取技术与经济相结合的方法,通过多方案技术比选及经济比选,使建设方案最优化、建造成本最小化,项目利润最大化,满足项目在购买土地时确定的目标要求。产品策划定位阶段的最终结果是具体的规划方案和产品方案及其对应的投资估算,规划方案和产品方案对工程建造成本至关重要。一般来说,方案不同,建造成本就不同,所以应注意以下问题；
　　(1)清晰的企业付出与回报的成本管理思想,避免“0”价值和“-”价值的规划方案和产品方案,避免支付过剩成本而得不到过剩售价或报酬;
　　(2)多方案比选应考虑具体的施工方法,做出合理的成本分析;
　　(3)正确处理企业具体项目目标与企业长期目标的关系;
　　(4)造价专业人员参与规划方案和产品方案的制定和确定。
　　2.3工程设计阶段
　　设计阶段一般分为初步设计和施工图设计。现在的设计太浮躁,大部分责任在建设单位。由于现在设计市场竞争很激烈,公司给设计公司的利润空间无限量的压缩,不单压缩费用,甚至还可能压缩时间。现在一般的单体设计周期都在一周左右,有的甚至5天出施工图,这么短的时间画图都画不出来,更别提什么设计思想、。同时，这样出来的设计可能保证经济适用的原则都困难。所以建设单位一定要给设计单位足够的时间,让他们有时间去精雕细琢,俗话说“慢工出细活”,这里也有所体现。
　　以上是建设方的症结所在。而设计单位也有所不足。
　　目前设计阶段造价控制的力度远远不够,建设单位与被委托的设计方的交流,仅体现在工程技术和设计周期之上。工程造价控制管理人员更是本末倒置,把该阶段工作的重点放在了审核设计费之上,而把该阶段的工程造价控制工作完全交给了设计人员;同时,也有产品策划定位阶段方案设计的深度不够等原因,使初步设计概算和施工图设计预算往往超过合理的投资估算,从而引起增加建造成本,追加建设投资的问题。工程设计阶段的造价控制重在处理好工程设计的安全性与经济性之间的关系。与工程实施阶段的造价控制相比,工程设计阶段的造价控制属于高层次的技术性的造价控制。所以,照图计算造价的工作方式,无法解决该阶段的造价控制问题,如无法正确处理工程的结构形式、基础埋深及基础形式、地基处理方式等;合理设计结构构件的数量、截面及配筋;对建筑活荷载的合理选用和折减、对建筑结构填充墙的合理选用和荷载计算;对建筑材料设备的合理选用等。工程设计标准规范多数的规定是安全设计的下限,规定上限的较少。设计及设计审查一般偏重于技术上的安全性。因此,与设计人员做有效沟通,使工程既安全又有一个合理的造价,是该阶段工程造价控制工作的重点。但是,一般造价工作人员多受技术水平的限制,难与设计人员就设计问题进行有效沟通,这就需要使用既熟悉工程造价又熟悉工程设计的复合型专业人才,或是造价控制部门取得技术部门的有效配合。
　　此外,工程设计是一个反复设计验算的过程,过分地压缩设计时间,急赶出来的施工图纸一般存在着较多的投资浪费。工程设计阶段的造价控制包括两方面的内容:一是避免因资源浪费而引起的成本增加;二是保证工程设计依据方案及产品定位的投资估算,使设计概算或施工图预算控制在合理的投资估算范围内。工程设计阶段的造价#p#副标题#e#控制应该走出三个误区:一是造价控制重工程实施阶段轻工程设计阶段;二是认为工程设计是设计单位的事情,不去通过合适的方法积极地控制和影响设计工作;三是认为施工图预算或设计概算不超过投资估算,就意味着造价控制的有效合理。
　　实施工程设计阶段的造价控制,既是个经济问题,也是个技术问题。要控制和影响设计工作,首先要提高造价控制相关人员的技术水平,使用既懂技术又懂经济的复合型人才,能与设计人员做有效沟通,能辨别或提出设计中的资源浪费现象;其次是对图纸的经济性做有效审查,还可以用合同方式来有效地影响工程设计的经济性。
　　2.4工程招标采购及施工阶段
　　工程招标采购及施工阶段是工程成本的实施阶段,其对工程成本的控制力度,远低于产品策划定位阶段和工程设计阶段,但是,如控制不当,也会前功尽弃。
　　(1)招标文件与评标招标文件的编制质量严重影响着整个实施阶段的成本控制管理工作。招标文件中的工程量清单避免出现漏项和错项。密切关注投标人须知中的发包工程范围、合同通用条款和专用条款、技术规范和图纸等。招标文件力求避免含糊不清的文字,避免投标人可能在报价时加以利用的文字,避免为以后的索赔留下伏笔的文字。尽可能地明确工程内容,减少不必要的合同补充协议,减少投标人可能抓住的调增
　　造价的机会。
　　在评标方面应冲破以标底为中心的投标报价体系,鼓励占有信息优势的投标人报出真实的工程造价。科学评标,避免采取游戏式的评标方法。可以把目标造价在招标文件中明示,只在该造价数额以下招标。
　　(2)签约与索赔处理不提倡签约前的谈判。中标人签约时不再像投标时那样只限制于质询的权利,所以尽量减少招标文件的问题,可以取消或减少签约前的谈判,减少投标人可能抓住的调增造价的机会。
　　合同中商务条款的缺陷、技术图纸的缺陷、现场工程师为加速施工等发出的指令(包括错误指令)、对没有合同关系的各承包商之间的协调,都可能引起索赔。尤其应注意的是指定分包或另行发包的工程,应严格工程内容责任划分的合理性和完整性。在承包人的配合工作方面,甲供材料的运达地点、卸货、存放、保管等与承包人有关的问题,一旦缺乏明确的责任范围,索赔极易发生。应就可预见的事件尽可能地体现在招标文件中,对无法预见的事件应事先阐述清楚此类事件发生时,工程量和单价的计算及价款的确定方式,便于索赔处理。索赔的处理应在索赔事件发生后立即执行,索赔事件发生的现场可能随工程进度而隐蔽,索赔事件的记录又受到语言文字表述的限制,所以不宜堆积索赔。
　　正视违约。严重失衡的合同,从合同签约开始便种下了违约的种子。一般地,无法从违约方身上得到完全的补偿。因此,应有对承包人或供货商违约的预测,以免因合同条款一边倒等原因造成承包人或供货商违约,造成不可弥补的损失。
　　(3)变更与暂定价确认招标文件、合同条款应合理预见可能发生的变更,明确规定变更的处理办法。材料设备的认价范围,影响合同的开口大小,所以材料设备认价范围应尽可能地小。对于多数普通材料的价格,集中在招标投标时通过投标人之间的竞争来确认,而不是在履约过程中或结算时确认,投标时与施工期的材料价差宜计入风险范畴。施工过程中发包人认价过多,会增大成本控制的难度。当然,尽可能地缩小材料设备的认价范围并不意味着完全取消材料设备暂定价。
　　(4)结算方式
　　预算加签证的结算方式可能导致造价无底洞的现象。对于工程规模不大、工期较短的工程,宜采用固定合同总价,采用包干系数,一次包死,不做开口。对于设计变更,宜划清零星变更和重大变更的界限,凡属零星变更的,在一定造价范围内,在包干系数内包干,只做技术洽商,不做经济签证。对于钢筋的量差问题,事先宜确定,可不留开口。至于其它如技术措施费,应包干使用,不做任何开口#p#副标题#e#。
　　提倡目标结算工作,取消或减少竣工结算工作。对于工期较长、合同额较大的合同宜采用目标结算方式,即将合同内容分解为不同的验收单元,当承包人完成单元工程内容并经验收后,承发包双方结算构成单元工程内容的工程价款。这样,已完工程的造价清清楚楚,既有利于成本控制,又可以减少竣工结算的工作量。
　　3．提高成本管理队伍的业务技术水平
　　建立整体成本管理体系,实施整体成本管理办法,需要建立一支技术水平、造价技能过硬的成本控制管理队伍。目前的工程造价控制管理人员多出身于计划经济体制下的工程预算员或造价员,他们能够准确地运用工程概预算的语言,把工程的图纸表现形式换算成以“元”表示的货币表现形式,他们具备识图的能力,具备通过计算工程量并参考市场价格形成工程造价的能力,但不具备参与方案设计的能力,不具备质询设计的能力,不具备实质性控制成本的能力。
　　消极的、被动的“翻译”式工作,不是实质上的控制工程造价工作。因此,从整体成本管理的思想来看,目前多数开发企业所配置的预算部门的工作,无法实施包括设计变更在内的工程设计阶段、策划定位阶段的造价控制管理。只有提高成本管理队伍的业务技术水平,才能适应整体成本管理体系的要求,才能提高整个企业的建设项目成本控制管理水平。
　　4结束语
　　综上所述，在当前市场条件下，要想在竞争中立于不败之地，必须仔细研究开发流程中的每一个节点，努力使自己的产品成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取的竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何采取成本管理，是每个企业面临的重大课题。