所属栏目：推荐论文发布时间：2011-06-25浏览量:305
监理企业倡议管理分析
徐 阳
摘 要：本文就监理企业在倡议管理方面，从运营管理的角度进行了探索，旨在分析企业倡议管理如何提升监理企业的经营效率。
关键词：持续竞争力 倡议管理 流程
一、企业困惑
随着我国经济的快速发展，基础设施投资的加大和房地产市场的繁荣，监理企业也获得了长足的发展，企业的监理项目从数量和质量上都得到了提升，而另一方面，随着市场的愈加规范，竞争也愈加激烈，监理服务的高度同质化使得在需要利用“客户满意、监理服务质量”等软性指标提高销售时，我们监理企业的管理者往往感到有力无处使。
二、问题在哪里
这种困惑，其根本问题就是管理者对企业的发展缺乏清晰地倡议，从持续竞争力缺乏建设和信心。在如今越来越激烈的监理市场竞争中，靠低价竞争、关系营销、项目组的简单组建和独立运行已经无法满足竞争的需要，不免让企业管理者有着一种江郎才尽的悲凉。如何让企业在竞争中确立优势，如何让日常的管理去塑造这种优势，如何让企业的管理者知道手中所做的事情不仅仅是应付今天，更为了明天的胜利，后天的辉煌。这些问题都必须回归到如何建立企业的持续竞争力上。
三、探索解决之道
监理企业是以提供工程技术服务而实现生存和发展的企业，如同其他行业一样，监理企业的职能也有营销、财务、运营、人力资源等，本文主要探讨在企业运倡议管理方面，如何塑造企业的持续竞争力。
监理企业的运营管理是指对公司的主要产品——监理服务的系统进行的设计、运行和改进，如图1。
图1
监理服务属于技术服务，监理企业的运营管理与传统制造业的运营管理有着很大的不同。
监理服务与传统意义上的产品是完全不同的概念，物质产品生产领域里的研究成果、相关的分析和概念在监理行业中不一定适用，如六西格玛、供应链控制等。
监理服务的具体特点：
1、 监理服务的无形性。监理企业提供的服务融合在工程建设中，服务本身是无形的，但其提供过程伴有“伴生产品”的产生—即大量监理服务过程的记录，因此，无形的监理服务在“伴生产品”的协助中可以做到部分有形化。
2、 生产和消费同时发生。监理企业在提供监理服务的同时，业主也在消费这种技术服务。生产和消费的同时发生使得对于监理服务来说，无法做到检验合格再交付，所以对监理服务的质量控制必须强调前期策划和运营管理。
3、 与消费者的深入接触。许多产品生产者和消费者接触时间是很短暂的，而监理服务，由于服务标的的特殊性，其与消费者接触的时间较长，在监理服务的提供和消费过程中，监理企业与业主会获得长期深入的接触机会。
4、 监理服务无法储存。监理企业无法利用富裕力量进行产品的库存管理，这就要求监理企业在关键生产资料（人）和监理业务上做到平衡，过多技术力量的富裕会导致公司运营成本的提高，而技术力量的不足也会导致公司业务的流失和竞争力的下降。
四、用运营倡议确立竞争力
运营倡议是围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争倡议制定的相关政策和计划，企业运营倡议是与公司总体倡议相辅相成的，具体关系如图2 。运营倡议可以被看作协调运营目标和更大组织目标的计划过程的一部分。由于组织目标随着时间而改变，设计运营倡议时也必须预料到未来的需要。运营能力可以被看作最适合企业适应客户不断变化的服务需求的能力。
对于监理服务竞争的市场取向维度，存在两个重要的要素：订单资格要素和订单赢得要素。订单资格要素是指允许一家企业的产品或服务参与竞争的资格筛选标准，监理行业因为服务标的的多样性和专业性，分成了十四个专业（不含人防工程），对于每个专业又分甲乙丙以及事务所级别，因此监理企业参与竞争的第一步，必须要拥有目标市场的订单资格，这个订单资格是每个监理企业总体倡议的重要一环，现在的终极目标是综合甲级，如何获得订单资格这一要素，必须在企业倡议中予以规划，在运营倡议中予以执行。订单赢得要素是指企业的产品或服务区别于其他企业的产品服务的评价标准。对于监理企业，订单赢得要素可能是监理服务的成本（价格）、监理服务的质量和可靠性或其他在早期形成的特点。
图2
监理企业的总体倡议应该在确立企业使命和目标后，在订单资格要素和订单赢得要素上确立发展规划，而且随着时间和市场的改变，这两个要素也有可能发生改变，倡议必须随之调整。
对于竞争策略，主流的有两种理论，最著名的便是迈克尔•波特的三种基本竞争倡议：成本领先、标新立异以及目标集聚，见图3 ；另一种理论是竞争倡议应该建立在成本、质量、速度和灵活度的各个竞争维度上。这两个理论并不矛盾，在监理行业也一样可以做到融合，其实波特的三个倡议基本包含了监理行业竞争力倡议的所有细节，只是其中的成本领先倡议，由于监理服务无法做到随着服务规模的扩大而导致生产资料成本的降低，边际效益并不明显，因此这一倡议存在局限性。
图3 构成竞争优势的三个基本倡议
监理企业的客户面临选择，他们会选择谁提供的监理服务呢？不同的客户会被不同的服务特点所吸引，一些客户注重的是监理服务的价格，因此一些公司定位于提供低价已占领市场。能够形成监理企业竞争地位的竞争维度主要有:
1、 质量——提供优质的监理服务。
2、 成本——使监理服务的成本降低从而拥有价格优势。
3、 速度——监理企业的服务分为两个层面，公司层面的服务和监理的服务，作为服务类企业，企业不仅提供监理服务，企业本身提供监理服务的过程也是一种服务，速度维度主要是指在公司层面，而监理服务重要表现在质量维度上。
4、 灵活度——从运营倡议层面上，灵活度表现为服务的柔性，是企业为客户提供多种类型服务的能力。
波特的竞争倡议适合于公司倡议的确定，竞争维度适合于运营倡议的制定，运营倡议体现了公司倡议的具体落实。两者的关系请见图4。
图4
运营倡议的中心是运营重点和对其的权衡上，原因在于一个运营策略无法在所有维度上做到最好，因此管理者必须确定哪些是企业成功的关键参数，然后集中企业资源去实现这些特定的特点。如高质量的监理服务是低成本需要进行的权衡要素，对于大型监理企业，可以考虑“厂中厂”的思路，即使用不同的部门提供性质有别的服务，以求取在各个维度竞争优势市场上获得发展，提供服务的部门和监理人员都应该是分离的，以避免一个倡议到另一个倡议的混乱。谋求多个维度的全面发展或过多的想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，会导致骑墙策略，进而导致企业的竞争力的丧失，导致失败。因此，运营倡议造就竞争力的关键是，确立企业竞争力倡议，通过运营倡议实现竞争维度策划，配置好订单资格要素和订单赢得要素。倡议规划必须步步为营，落实到执行层面上，否则倡议就是空谈，甚至误事。
五、用流程管理来落实倡议
目前多数监理企业是直线职能型的管理方式，传统的组织结构是以职能部门的建设为核心，每个职能部门负责一项业务，在这样的组织结构中，部门间的分隔使得业务流程被分割成不关联的片段，使得企业运转不易顺畅。为了更好的实现客户价值，企业应该围绕“流程”这个轴心构建组织结构，实施管理策略。
流程再造是以客户需要为中心，通过对满足客户需要的流程进行重新设计或优化，使企业获得成本、速度、质量、服务等方面的根本性变化。M．哈默认为，流程是把一个或多个输入转化成对客户有用输出的活动。流程再造的本质是过程观点和再造观点。过程观点就是整合具体业务活动，跨越不同职能部门的分界线，以求实现管理作业过程重建；再造观点，即打破旧的按职能形成的管理流程，以客户需求为导向再造新的管理流程，从而提高流程的效率。
1、监理企业进行流程再造的必要性：
(1) 中国的许多监理企业都存在着或曾经存在着母体，即这些监理企业是依附着一个规模较大的企事业单位创建的，创建之初，母体给了监理企业许多资源和业务支持，同时在这些监理企业中也渗透了母体的企业文化和组织流程，由于制度（技术）的演变具有路径依赖的特点，随着监理企业在市场竞争中逐渐发展，遗传或渐变的企业文化和组织流程是否可以适应市场竞争的发展，为了赢得持续竞争力，有必要进行流程再造。
(2) 目前有一些监理企业主要是通过人来解决管理和执行的问题，随着企业的发展壮大，企业的管理者会感到越发疲惫，这是一种“头疼医头，脚疼医脚”的功能管理，这种以人为中心的运行模式无法满足企业发展的需要，这时应该考虑建立以事为中心的流程管理，先定义流程，再定义职责，再定义我们所做的事，流程把所有的事都操作起来了，以此建立基于操作和执行的企业正规化管理系统，从而实现企业向倡议和业绩出发的流程管理的过渡。
2、 监理企业流程再造的要点：
(1) 面对客户，我们的目标是通过流程再造赢得持续竞争力，就必须建立一种以客户需要为导向的内部运营机制，应把客户纳入到流程分析和设计中。
(2) 根据流程界定职责，流程再造过程中，可能会涉及职责的调整或组织结构的变更，因此要注意：使需要得到流程产出的人完成流程过程；尽可能使同一个岗位完成一项完整的工作（职责完整性原则）；使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出；明确定义流程各节点之间职责相互关系和工作协作关系。
(3) 资源整合，流程作为企业基本的经营管理活动，是企业资源整合的基础，在流程再造时要注意：把地域上分散的资源当做集中的资源对待，做到集中调配地域上分散的可用资源；在信息产生之处一次性的准确获取原始信息，并将信息处理工作纳入这些信息的实际工作中。在流程中实施并行工程，让流程后续过程的有关人员参与流程前段过程，如果没有必要参与实际的活动，也可以将前段的信息及时传递给后续过程参与者，从而使后段参与者提前做好相关准备；保持平行作业行为之间的连接与即时沟通，而不必注重在最后对这些作业行为结果的集中整合。
(4) 价值增值，强调流程的活动应尽量增加对客户的价值。通过流程的重新设计，减少无意义的节点活动，规范剩余节点中具体活动内容，从而减少失误；尽量减少对客户不增值的活动，减少工作过程中的非工作时间。
(5) 对流程运行质量进行监控。
(6) 高层领导的强势支持，流程再造必然涉及到职责重分、组织结构调整、利益纷争，没有高层领导的强势支持，很难成功施行。
(7) 流程的分级管理，在多级的流程中，有一、二、三等级别的流程，要抓住核心流程，这个流程是实现公司价值链的关键，同时可以避免目标分散，资源浪费。
(8) 流程的持续改进，随着外部环境、内部环境（企业规模、业务范围等）的变化，流程需要作出相应的调整，在流程的运行中，诊断并修复流程中的问题，其中要特别关注识别流程中的瓶颈，瓶颈就是限制流程系统最大产出的环节。
在绘制流程总体框架时，可以采用流程价值链，如图5。
图5 监理企业流程价值链
图5
从图5中，可以把图中的业务内容看成一个个流程，这样就比较清楚地看出监理企业的流程总体框架，这个价值链中把流程划分为三类：倡议性流程、支持性流程和经营性流程。对经营过程分为五个阶段：项目承接、项目筹划、项目监理、项目竣工、后期服务。在这个基础上进一步细化，可以对企业的运行过程有了基本的把握。
总之，对于监理企业来说，倡议管理的关键是协助企业充分利用现有资源，实现企业目标，从而实现企业健康可持续发展。
参考文献：
【1】 黄少坚，温宝强。品质改善运营倡议［M］．北京：经济科学出版社，2008．
【2】 迈克尔﹒哈默著，赵新凯等译。企业行动纲领-再造企业运作模式的方略 ［M］．北京：中信出版社，2008．
【3】 李国良。流程制胜［M］．北京：中国发展出版社，2005．