所属栏目：推荐论文发布时间：2011-04-12浏览量:230
在输变电总承包工程中实施“三标管理体系”
李学兰
摘 要：本文介绍了输变电送出工程总承包项目中贯彻实施质量、环境和职业健康安全管理体系的经验，包括项目策划、实施过程控制、检查考核及持续改进等内容。
关键词：质量；环境；职业健康安全；管理体系；工程总承包
1前言
企业深入贯彻质量(Q)、环境(E)、职业健康安全(H)管理体系不仅是提高管理水平的需要，而且能够提升市场竞争的能力。近年来，我院先后承接了鹤壁电厂二期220kV输变电送出工程、新乡宝山电厂500kV输变电送出工程、南阳天益电厂500kV输变电送出工程、小浪底西霞院水电站220kV送出工程、国电民权电厂220kV送出工程、华能沁北电厂500kV输变电送出工程、禹州电厂500kV输变电送出工程、平二电厂500kV输变电送出工程等10多项总承包工程，目前我院工程项目管理营业收入和工程总承包完成合同额双双进入全国百强。在我院的QEH三标管理体系建立以后，迅速在各EPC总承包现场进行宣贯，并严格执行，取得了明显的效果。
工程总承包涵盖了工程项目的全过程，我们以三标一体管理体系为平台和纽带，充分利用设计院在人才、技术和装备上的优势，发挥勘测设计在基建中龙头作用，提供包括项目核准、勘测设计、设备材料采购、施工安装、调试直至投运的全过程工程总承包服务。
2项目策划
按照“三标”的管理理论，做好计划、实施、检查、处理（PDCA）的过程控制，首先要做好计划，即项目策划。根据管理体系文件，结合工程总承包项目的实际情况及合同约定，分析顾客需求，编制项目实施计划、质量计划、施工计划、费控计划、安健环计划、应急预案。确定工程总承包项目的管理目标，包括质量、环境和职业健康安全目标等。编制的策划文件是总承包建设工程的纲领性文件，要有可行性和适用性，在工程建设实施过程中严格遵守和执行，确保总承包各过程有效运作和得到控制。
策划要明确实现目标的方法、途径和时间表，要从技术、经济、效果以及实施过程的控制等多方面考虑它的可行性；明确工程项目必须遵守国家有关的法律、法规及其他要求（政策、标准等），按照国家有关项目法人责任制的规定和工程部职能范围，确定有关职能和层次的职责和权限，并在有关管理制度和合同中予以体现。还要策划实现过程的控制的管理途径，包括目标、运行和应急三个方面。以及实施情况及其效果进行监视和测量等。
3 项目实施
工程项目部按照院质量、环境和职业健康安全管理体系及工程总承包专用管理手册内容，全面推动管理体系在工程总承包项目实践中正常运行。输变电工程建设实施过程中的工程质量由项目部负全责，院技术质量管理部、安全监察部对过程控制进行监视和测量。
3.1 质量控制
在项目的实施过程中，质量主要包括设计质量、施工质量、采购质量，还有项目执行和管理的质量保证。在质量计划中还要确定如何满足制定的质量目标和标准，以及要采取哪些必要行动的工作计划与安排。包括质量控制，质量保证，持续改进措施等过程，以及这些过程中所要采取的沟通、授权、明确职责，编制质量管理文件，质量检查审计报告和审查等管理行动的工作计划与安排。项目实施时的具体控制措施：
3.1.1首先成立工程总承包项目部，建立健全项目组织机构，明确岗位职责、规章制度上墙。我院（YDS）技术质管部经常到工地，对工程设计、施工、采购、质量、进度、安全控制等进行检查并提出改进意见。
3.1.2设计阶段的质量管理是工程建设质量管理的关键，设计质量是工程项目质量控制的基础。设计人员精心设计，充分利用已有线路走廊，采用航测、GPS等先进测量技术对线路路径方案进行优化，减少民房拆迁及对居民的影响，同时也缩短线路长度、减少转角数量，即降低工程投资，又方便运行管理，贯彻了国网公司“两型三新”“两型一化”的要求，做到技术先进、安全适用、经济合理、符合国情。各专业设计人员严格控制设计质量，及时出施工图并向施工单位技术交底，满足了施工要求。
3.1.3采购工作在项目管理中具有举足轻重的作用。采购部严格控制设备招标过程，择优选用设备生产厂家，完善的采购管理，极大地促进设计任务的实施，有力地保证施工工作的顺利完成。
3.1.4项目部设置各专业工程师，严格按照《建设项目工程总承包管理规范》及各项施工及验收规范对项目进行监督，审查施工单位的组织机构、施工组织设计、质量计划，以及重要跨越作业指导书、安全及环保措施等；对施工质量、原材料质量、隐蔽工程、关键部位、关键工序进行全过程监督管理。检查各参建单位主要施工用机械、设备的完好率及其对工程的适应程度；严格控制基础、铁塔组立、架线、变电站设备安装施工质量。要求特殊工种必须持证上岗，文明施工，认真执行施工规程、规范，严格三级自检四级检验制度，对其工程质量进行监督检查。
项目经理在现场负责项目的全面协调，项目部管理人员到位，设计人员及设备厂家随叫随到，及时解决现场出现的问题。
项目部成员大多从设计科室抽调组成，利用专业知识及综合知识解决施工中遇到的问题，提出可操作的方案，不仅节约了资金，而且使施工周期大大缩短，在质量、时间、投资三要素之间得到了很好的平衡，体现了设计院总承包的优势。设计质量、设备采购质量、施工质量受控、资金流受控，满足了工程各节点的要求，工程质量始终处于监控之下，有效地保证了工程质量。
3.2 环境和职业健康安全控制
现场的环境和职业健康安全管理密不可分，往往以现场文明施工管理的形式出现，我们严格按照《河南省电力公司输变电建设工程安全文明施工标准化管理实施细则》进行管理。现场控制往往有多重性，一个活动可能是三个体系都要求的，同样一个实施证据也可能是三个体系都需要的。
3.2.1为保证工程建设的顺利实施，首先要获“路条”，电网项目前期核准与工程总承包应遵照执行我国相关核准和环评等有关法律法规，避免“未批先建”或“为核先建”的情况发生。必须及时开展该项目前期核准工作并提供项目的各项专题评估报告（环评、地震地灾、压矿、水土保持、规划选址、安评等），经国网公司审核后报请国家发改委进行核准。
3.2.2根据项目内、外部环境，识别和评价项目的环境因素和危险源。项目的环境因素、危险源的识别和评价一定是针对本项目来识别的，因为环境影响和职业危害是在特定的区域和环境下发生的。针对重要环境因素、重大危险源制定控制措施（措施包括：制定目标指标、管理方案、管理制度、人员培训、监督检查、应急预案等）。
3.2.3按照国网及省公司业主项目部管理要求细化项目部岗位职责，成立了安委会，配备了专职安全员负责工程安全管理，院安监部不定期派专人到项目部监督检查各项安全活动的开展。建立健全各项安全、职业健康及环境管理规章制度，现场人员做到每日巡视、每周定期检查和不定期安全大检查。
按规定与施工单位签订了安全文明生产协议书，明确了施工方在安全、文明方面的责任和义务，保证了安全管理的投入。加强安全隐患排查，保证安全生产无事故，现场安全、文明施工及环境始终处于受控状态。
3.2.4法律法规和其他要求:
(1)项目部留存需要的法律法规和其它要求清单；
(2)三废排放指标低于验收标准，杜绝重大环境污染事故；
(3)现场粉尘、废气、废水、固体废物、噪音、振动等对人和环境的危害和污染控制在允许范围之内，杜绝重大职业卫生伤害事故；
(4)从设计、物资采购、施工、调试各阶段工作符合环境及职业健康的要求；
(5)保护植被林木，防止水土流失，尽可能减少对树木和植被的毁坏，施工完毕及时复耕，努力降低人为对周边环境造成的影响。
3.3 应急准备和响应
应急控制通过制定应急预案，消除、减少、预防可能产生的风险因素。为使应急预案实施的有效，应定期进行演练，使应急预案具有可操作性。
现场的应急预案既要考虑EPC活动本身潜在的紧急事件，还要服从业主方的应急预案，并对施工单位的应急预案的准备、演练（培训）、实施，负有监督的职责。
4培训
在项目中贯彻“三标”也同样需要项目部的全体人员参与，甚至相关方也要参与实施，共同努力才能完成项目的最终目标。培训是项目管理体系有效运行的重要保证。
针对不同情况选择多种途径培养人才，激励职工立足岗位深造，一是鼓励技术人员参加学习，提高学历、拓展专业范围。二是更高层次的培养复合型人才，激励员工在职在岗考各类注册工程师：设备师、咨询师、造价师、建造师、安全师等，促使他们尽快成为优秀的总承包项目高级管理者。三是组织培训，通过一系列的继续教育，逐步建立了一支业务技术精、能熟练运用先进技术、结构合理、专业配套、基本适应现代化项目管理的技术队伍。
培训内容主要有：我院质量、环境和职业健康安全管理体系标准基本知识，工程总承包项目管理的程序化和流程化，输变电工程基建程序，总承包相关法律、法规和技术标准，环境因素和危险源辨识，安全管理规定和上级安全文件，电力工程招投标管理，输变电工程核准，工程概预算，国网公司业主项目部标准化管理手册等。
5 检查和考核
管理体系运行是贯彻“三标”的实质。管理体系的正常运行，是贯标工作的重中之重。因此要按照体系的策划来实施，通过运行来确认方针、目标的适合性，流程的合理性，文件体系与所选定的标准的符合程度等情况，发现偏离或存在的问题，及时加以改进，达到管理体系有效运行的目的，提高企业管理效率和效益。
项目的管理是否到位，体系运行如何，应该进行定期的、客观的评价、分析、总结并提出下一步的工作方向和思路，是项目贯彻“三标”的重要手段，能够促使项目管理水平的不断提高。
在项目中贯彻“三标”，则主要通过项目部的自查和监督检查，不能靠内审和外审。我们采取不定期的检查，坚持绩效测量和监视并填写记录表格。设计院对工程部、工程部对项目部、工程部对施工单位、项目部对施工单位进行监督检查和自查的过程，提出问题及时整改并闭环管理。
（1）对项目部管理的检查。按照“三标”管理规定，每季度对各部门、各岗位贯彻执行质量、环境和职业健康安全体系文件的情况，以及在项目实施过程的工作情况进行一次全面的检查。平时根据项目的进展情况随时检查和评价。
（2）对施工单位的检查。对施工单位的检查，一般在其进场前要求提供项目管理体系文件，检查是否满足项目管理的要求；在实施过程中定期对其管理体系运行情况进行检查，具体检查的深度和频次，可根据其承担的工作重要性来确定，如：春季、秋季、安全月、特殊检查、内审和外审等。
（3）考核到位。对施工单位的检查结果，提出存在问题及整改意见并整改闭环，还应考虑在工程款结算中进行兑现和考虑，以保证项目管理和检查的效果。
对项目部的检查结果，提出存在问题及整改意见，如遇内审和外审按“三标”规定开出观察项和不合格项及时整改闭环，并对工程部本部和项目部进行绩效考核。
6评价、持续改进
在项目结束后，由项目经理组织有关人员进行总结和工程回访，对项目管理体系做一个全面的评价，积累项目管理经验。
持续改进是完善管理体系的重要手段，贯标是一项只有起点没有终点的工作，是一个绩效持续改进的过程。在总承包项目管理体系的建立实施中也要健全自我监督完善机制，注重标准、体系的执行和调整，注重过程控制，努力通过每一项活动的PDCA循环来促进和保证各项工作的持续改进。把“三标一体”全面贯彻到我院工程总承包的各项工作中去，使输变电送出工程总承包的各项工作步入更加科学、规范的轨道，从而实现项目管理的精益化，进一步提高我院总承包项目管理水平。
我们总结了一句话，管理体系文件中怎么要求的就怎么做，写下你要做的，做你所写的，记下你所做的。让其明确自己在项目中的岗位职责，明确合同内容，知道自己应该如何去做，从而保证贯彻实施“三标”管理体系，使项目的各项工作顺利开展和不断深入。